簡介中糧集團****(簡稱「中糧」、「中糧集團」)於2023年在北京成立，是一家集**、實業、金融、資訊、服務和科研為一體的大型企業集團，橫跨農產品、食品、酒店、地產等眾多領域。中糧集團長期從事糧油食品進出口**，是中國最大的進出口企業之一。截至2023年，中糧集團進出口額累計1,468億美元，其中，出口總額累計785億美元，進口總額累計683億美元。
2023年以來，伴隨著中國市場經濟的不斷發展，中糧集團加快戰略調整，大力實施實業化、國際化、集團化、多元化經營戰略，有力地促進了公司由傳統外貿**企業向產業化經營的跨國企業轉型，逐步發展成為一家集**、實業、金融、資訊、服務和科研為一體的大型企業集團。目前，中糧集團已形成了以糧油食品加工業為主體，兼顧相關行業的發展格局。食用油脂、飲料、酒類、啤酒麥芽、麵粉、巧克力、金屬包裝等業務在國內占有領先地位。
中糧產品「福臨門」食用油、「長城」葡萄酒、「金帝」巧克力、「梅林」罐頭享譽大江南北，中糧投資的凱萊系列酒店也躋身世界酒店集團300強。此外，中糧還是可口可樂在中國的主要裝瓶商。
(一) 重組、改制與上市
2023年上半年以來，中糧集團實施重組、改制、上市的發展戰略。集團順應經濟全球化發展趨勢，在公司內部建立全球視野的資源配置體系、管理架構和執行機制，積極參與國際經濟合作與競爭，實現資本利潤最大化。通過重組、改制，集團進一步強化核心業務和核心競爭力，同時組建了中糧糧油進出口公司(主營糧油糖政策性**業務)、「中糧國際」(香港上市公司，主營糧油食品生產加工業務)、「鵬利國際」(主營地產投資和酒店管理，2023年退市)、中糧發展****(主營非上市業務)和「中糧金融」(主營人壽保險、保險經紀、**等業務)5大經營中心。
其中，「中糧國際」發展目標是成為中國和亞太地區最大的食品公司之一和境外投資者進入中國食品工業的主要渠道。
(二) 中糧集團組織架構圖：
由中糧集團組織架構圖不難看出中糧集團採用的組織結構模式是直線職能制。
直線職能制組織結構也叫生產區域制，或直線參謀制。直線職能型組織結構的主要特徵是以直線為基礎，在各級行政負責人之下設定相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計畫、方案以及有關指令，由直線主管批准下達；職能部門參謀只起業務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。
這種組織結構形式把中糧集團的管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
中糧集團實行直線職能制的優點是，既保證了集團企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用；分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易於發揮組織的集團效率。其缺點是，職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多任務作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；另一方面也造成辦事效率低。
(三) 對中糧集團組織架構方面存在的主要問題，進行優化的原則：
1. 公司總部是戰略導向組織，其主要職責是把握長期戰略，最大程度地優化資源配置和利用，引入和培訓優秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業務單元提高經營業績，為整個公司的發展不斷創造條件。
2. 集團下屬業務單元主要是產權清晰，業務方向明確的法人企業，這些企業業務發展方向需符合集團發展願景。
3. 總部及業務經營單元之間權責劃分明確。
4. 總部必須有能力對核心活動(如品牌的建立及使用、海外業務發展、流通網路建立、專案投資管理等)進行協調和監控。
5. 總部機構需精幹高效，並有靈活反應的能力。
6. 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當。
7. 最大程度避免行政管理行為及個人意志作用。
(四) 組織架構優化思路：
8. 業務和組織構架調整服從集團整體戰略。繼續「集團有限相關多元化，業務單元專業化」原則，圍繞主營業務逐步建立若干戰略定位清晰、核心競爭力突出、自我發展能力強、具有行業領導地位的專業化經營單位。
9. 遵循商業邏輯，歸核化管理，強化主業。打破現有架構界限，按照商業邏輯，整合同類業務，進行統一歸口管理，突出主營業務。
10. 夯實專業化經營公司職能，按市場化標準進行實體化運作。強化專業化經營公司的戰略、財務等功能，推動上市，促進體制、機制的根本改變。
11. 從實際出發，穩步推進，持續優化。調整從目前業務和組織的現狀出發，在考慮商業邏輯主線的前提下，注重操作的可行性和業務的穩定性，採取穩步推進、持續優化的原則。
12. 以「從國有大型企業發展為國際一流公司，重塑以外貿為主導的商業模式，選擇能力最強的環節，該捨棄的堅決捨棄」為目標，重新把中糧集團定調為「有限多元化企業」。將集團34個業務單元集中成為**、糧油等9大板塊。
集團僅負責總體戰略、資源配置、人員任命等方面的決策，其餘經營管理等具體工作均由業務主體自行決定。無論如何調整，多產業、大規模的特徵都相當突出。
13. 各業務品牌建立及使用上提出新的策略，比如「福臨門」系列品牌使用全新vi，根據市場消費群體不同，中糧將把天然穀物調和油定為全國性產品，塑造「福臨門」健康形象。集團旗下的「長城」葡萄酒、「金帝」巧克力、「黃中皇」紹興酒、「中茶」茶葉等品牌都在各自的板塊中形成了暈輪效應。
14. 對於中糧集團土畜公司注資以後，由於土蓄公司自身業務複雜，分支機構之間溝通成本較高，業務重疊，最好採用矩陣式管理模式，這樣有助於獲得協同效應，實施有效監控。
15. 中糧集團在經過組織架構優化後，加快了對現有資源的整合力度，理順組織構架和管理關係，外延式增長與內涵式有機增長、發展速度與發展質量的都明顯提高，強化了集團內部管理，較少了內部溝通成本，提高整體核心競爭力，使經營業績產生明顯提高。
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