一、目標
中遠期：為了促進中廣核集團的改革與發展，更好地完成中廣核集團的歷史使命，建立符合市場經濟要求的、規範的國際級大企業集團運作的組織模式和管理體系。
近期：圍繞戰略研究與發展、財務管理和資本運營、高階人力資源開發與管理的三大重點管理功能，組織一支高素質、高效率的精銳隊伍將集團公司建立成為整個集團的戰略決策中心、財務管理和資本運作中心、高階人力資源管理中心。
二、功能定位與組織結構設計的思路
1．現有組織形式的不足與弊端分析
（1）各部門功能定位比較模糊，責、權、利不明確。功能設定上有重疊，各部門之間介面關係不順。各部門多忙於事務性工作，考慮企業發展和改革上深層次的問題不夠，缺乏為公司領導決策提供有力的支援。
（2）制度改革相對滯後，管理體系有待健全，公司運作機制、激勵與約束機制需進一步完善；尚未建立完整的考核體系和業績評價指標；員工創新意識不夠，競爭意識與危機意識較弱，整體素質也尚待進一步提高。
(3）日常管理運作需進一步規範，建立和完善科學的決策程式與機制，健全規章制度和管理程式。
（4）監督機制弱化，審計功能不到位，內控體系不健全。
（5）各部門存在本位主義思想，相互交流和溝通不夠，有些工作沒有統一協調，造成辦事效率不高和資源浪費的現象。
2．集團母子公司管理體系的選擇(組織體制)
目前比較常見的母子公司管理體系有u型、h型、m型等結構。
● u型
是集權的、按職能劃分部門的一元結構。其特點是，有乙個龐大的總部，集團公司通過職能部門對下屬生產經營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心的職責，將成員公司之間的交易內部化，實行統一經營；生產經營單位是成本中心，自主權小。這是一種高度集權的管理體制，隨著經營規模的擴大，母公司機構日益龐大，協調成本上公升，管理者的協調工作加大，但各部門又缺乏主動性，不願配合。
這種形式比較適用於生產業務單一的企業集團，即使有多元化，也是主業的延伸或直接服務部門。
● h型
它是控股公司結構，是一種幾乎沒有集中控制的體制，類似於企業聯盟性質。集團成立後，曾組建過乙個「集團管理委員會」, 接近於h型結構管理，但於2023年4月取消了。h型結構一般設立乙個小型的集團公司，負責指導這個集團的整體經營活動，每個成員公司都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。
h型結構對大型跨國公司非常適用，既能發揮母公司的資源優勢，又能發揮子公司的積極性、靈活性；而且在必要的時候，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產損失和經營風險。該形式多見於由橫向合併而成的企業集團。
● m型
是多事業部或多分支單位結構。其特點是一種分權式的體制，設立多個事業部，他們有一定的投資許可權，有相當大的經營自主權，因而是投資中心和利潤中心。為保證集團公司決策的科學性和有效性，一般設立財務、戰略研發等參謀職能機構。
事業部制將創新精神和資源配置結合起來，有利於管理者的職業化，以及推動管理權與所有權的分離；但各事業部之間易產生本位主義，有機構重複設定和成本上公升的現象，對事業部的授權程度也難以把握。該形式適合於多元化發展戰略的企業集團。
● h+m型
根據中廣核集團的現狀和發展來看，集團各主要成員公司都已具備獨立法人資格，有自主的經營權，是集團公司的全資或控股的子公司。從表面形式上看，屬於典型的h型結構。但中廣核集團公司與各主要成員公司除了在股權上的關係之外，還有對國有資產進行管理，並使其淨資產保值增值的監控功能。
所以，集團公司要對成員公司在發展戰略、財務及資本運作和高階人力資源進行協調和配置，以有利於全集團整體的發展和實力的壯大。因此在管理模式上又是m型結構的特點。
對於大型企業集團來說，沒有普遍適用的組織模式，具體選擇什麼樣的架構要根據自身的現狀和發展要求，並結合適時的市場環境的變化，相應地向最有利於集團整體競爭力提公升的方向進行調整。因此，目前對於中廣核集團最有效的組織模式是「h+m」型，即各成員公司具備獨立的法人資格，自主經營、自負盈虧；但從集團公司與成員公司的管理關係上不但採取股權控制的方式，還通過對其發展戰略的協調和對財務資金及資產運作、高階人力資源的配置實現有控制分權的管理體制。
● 變通型
如果不確定採用一種母子公司管理模式，以照顧各方利益為主，走阻力最小的變動路線，最終採用的管理模式是無法確定的。
3．工作內容與任務
（1）分四個層次
明確集團公司的功能定位，理順母子公司管理體制；
根據集團公司的功能定位，分解和細化集團公司的各項職能並明確相互的介面關係；
建立科學的運作機制，制訂各經營管理活動的業務流程，進行組織結構的設計；
制訂相應的規章制度和工作管理程式。
四個層次不是相互分立的，需要統一協調進行。
（2）這次功能定位和組織結構調整不僅是各部、處、室的設定問題，最關鍵需要解決的是公司運作的機制與規範以及各部門業務流程優化和職責劃分的問題。
（3）這是一項分階段變革的任務。根據集團公司實際情況，尊重歷史，面向未來，不追求一步達到「最佳」。
三、集團公司功能定位與母子公司關係
1．雙重身份：一是以資產紐帶為中心的控股母公司，一是對國有資產進行管理，並使其淨資產保值增值的監控機構。
2．集團公司保留的主要功能：
整個集團發展戰略的制定和監督實施功能：選擇進入和退出的行業，向高效的業務領域傾斜配置資源，健全和完善戰略調控職能。
財務與資本運作功能：包括聚財、理財、生財等諸多方面，是乙個完整的體系；資金是企業機體的血液，因此要聚集資本，為集團發展提供可靠的金融資源。選擇適當的購併方式和策略，實現集團各要素的協同發展，發揮系統整合優勢，提高市場競爭力。
高階人力資源管理功能：根據集團整體的發展戰略，制定用人政策、健全激勵機制、完善分配制度，引進、培養、選拔和任用高階人才。
監督與協調功能：建立全集團的內部控制結構，完善內控制度，預防經營管理風險，協調資源配置，保證國有資產增值。
3．集團公司對子公司管理和控制的手段：
股權控制：母公司通過絕對控股或相對控股達到控制子公司的目標，但母公司只對控股公司做戰略方向的規定，不過問具體經營情況。
財務控制：包括對子公司的投資規模、現金流、利潤率三方面的控制和管理。要求子公司財務狀況明晰，實現資金運籌科學化，嚴格資金控制，對其資金回報實行嚴格考核；銀行貸款、資金排程、投資決策均歸集團公司控制。
樹立「大財務」觀念，發揮集團公司「融資中心、管理中心、投資決策中心、利潤結算中心」的四大功能，形成「資金—控制—利潤」良性迴圈的管理體系。
人事控制：對子公司委派或任免董事（包括正、副董事長）、監事（包括監事長）、總經理。各子公司的總經理、副總經理、三總師任免權集中在集團公司。
另外，子公司財務負責人也應由集團公司進行任命和調換。
制度控制：建立一整套系統而有效的、適應市場經濟要求的管理制度，明確權責利關係，強化管理與監督能力。主要制度包括：一是建立報告和考核制度，例如述職制度、業績考評制度等；二是通過設計統
一、高效的資訊系統進行控制；三是建立全功能的審計制度。
4、需相應配套的制度
（1）授權經營
集團公司明確功能定位，對子公司的日常經營與管理充分授權，只在發展戰略定位、財務與資本運作、高階人力資源配置上進行協調，並行使監控職能。
組建各產業子集團公司時應引進集團外部股東，實現真正股權多元化；並建立完善的子集團公司的董事會、監事會，使其真正發揮作用。
董事會經授權對子集團的重大事項進行決策，子集團公司的監事會對子集團公司的股東會負責，行使監督董事會及經理層行為的功能，維護股東利益。
（2）外派董事、監事規定
實施產權代表制，集團公司向控股子公司委派專職董事、監事，代表集團公司在各子公司行使經營管理權和監督權。
（3）業績考核指標和幹部考核任免制度
依據各部門不同職能，建立一整套可量化、可操作的、系統化的激勵考核指標。根據集團公司的功能設定崗位，明確崗位的責、權、利；幹部依據契約規則競爭上崗，公司依據崗位要求進行考核和業績評價。
（4）財務、資金與投資決策過程
中廣核集團公司根據不同產業子集團的實際狀況，對財務、資金和專案投資按不同金額進行劃分，將一部分投資決策權和資產處置權授予子集團公司董事會，子集團公司董事會在授權範圍之內進行決策，充分發揮其積極性。
5、今後發展方向
條件成熟時逐個成立產業子集團，理順集團公司、各產業投資公司、各經營單位三層次管理結構。
四、集團公司的組織架構設計
集團公司組織架構設計，以集團公司所具備的功能為基礎，並進行分解和細化，以完善公司運作機制和進行業務流程重組為重點，建立以資源開發和管理為中心的組織架構。
例如：將財務管理功能分解為財務會計、管理會計、資金管理三部分，再將各子功能細化為基本業務，明確介面關係，制訂出優化、合理的業務流程。財務管理功能的細分：
投資專案預算與控制業務流程圖
操作者行動
1．集團公司功能細分表
表1 — 集團公司三大功能
中國華電集團公司組織結構
中國華電集團公司下屬九個分公司 中國華電集團公司福建公司 中國華電集團公司黑龍江公司 中國華電集團公司湖北公司 中國華電集團公司江蘇公司 中國華電集團公司四川公司 中國華電集團公司新疆公司 中國華電集團公司雲南公司 中國華電集團公司內蒙古公司 中國華電集團公司貴州公司 成員單位 一 全資企業 1 中...
某集團公司管理手冊
目錄一 管理思想 原則 二 組織架構圖 三 中高層和部門職責 1 董事長職責 2 總裁職責 3 常務副總裁職責 4 財務總監職責 5 工程總監職責 6 營銷總監職責 7 行政管理部職責 8 人力資源管理部職責 9 資金管理部職責 10 財務管理部職責 11 銷售策劃部職責 12 客戶服務部職責 13...
某集團公司著裝規範
員工著裝規範 試執行版本 為規範員工的儀表和著裝，進一步創造和優化辦公環境，展示公司和員工的 良好形象，促進公司的經營和發展，結合公司實際，特制定本規定。本規定將對 員工儀表 著裝和辦公環境的維護與管理作出的最基本要求。總則 1 在工作時間內，員工作為職業人，要注重儀容儀表，為體現金品人高效 嚴謹的...