覅一部分配送中心整體規劃方案
一、訂貨、庫存和銷售
1、銷售和利潤是物流產生的動力
商業企業要求最好的銷售和利潤的最大化，就要求有高效的**鏈的保證，連鎖商業因為其地域廣大、利潤微薄、所以對於**鏈能力的要求大大超過了傳統零售業。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫存量，為了保證資金和商品之間快速的轉換，連鎖企業紛紛建立有效的物流系統。
沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價採購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接傳送到沃爾瑪配送中心。沃爾瑪在美國擁有16個配送中心，都設在離網點不到一天路程的地方。
它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。2023年，公司建立起全美最大的私人衛星通訊系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及資訊反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個配送中心以及1000多家的商店連線。
通過商店付款臺雷射掃瞄器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出訊號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的乙個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排傳送時間和路線。
在商店發出訂單後36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的物流管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
沃爾瑪耗費巨資建立了自有的以衛星、計算機、卡車傳輸基礎的全球高效物流系統，成為全球物流的典範。
2、訂貨是物流數量的基礎
訂貨的數量決定了物流的數量。所以必須建立起一套嚴格的訂貨制度和控制體系。
所以我們要求：第
一、訂貨的人員必須是銷售人員而不是採購或者物流人員。第
二、訂貨的人員必須是銷售部門的負責人而不是普通員工或者**人員。第
三、訂貨必須是在站在貨架前進行的而不是在辦公室進行的。第
四、訂貨必須依靠嚴格的科學和資料標準而不是依靠記憶或者主觀推測。
在我們的許多超市裡，卻不是這樣的。有乙個超市的生鮮經理給我說他有16個助理，我說太不可思議，人家乙個經理最多乙個助理，你那麼多助理在幹什麼？「訂貨啊！
我們訂貨都是助理來訂的」當我看到我面前這個24歲，大學畢業才兩年的年輕經理時，我簡直不知到他的助理是什麼樣子的年輕！！
當然這些把訂貨這樣大的事情交給對商業一知半解的年輕人和**員的超市還在生存，為什麼？他們通過無條件的換貨等霸王條款將自己工作水平低下的風險轉移到**商身上。但是**商就會相應的抬**格、降低質量或者分量，使超市喪失**和質量、數量上的優勢。
當同一市場出現更高明的超市時，這些**商就會拋棄你的。
3、對於訂貨的準確性是由多種綜合因素決定的。（可以提問讓大家先回答）
訂貨依據現有的庫存，在途的庫存，要參考上期銷售、往年同期銷售，還要考慮**變化的因素、市場需求變化的因素、節假日的因素、突發大客戶訂貨的因素。甚至天氣的因素。乙個銷售部門通常有上千種商品，所以訂貨是最重要的事情之一。
只有訂貨才會帶來物流，只有科學的訂貨，才會帶來科學的物流。
二、收貨的控制
1、收貨部制度的建立
收貨部是商場的第一道大門，不僅擔負收貨、驗貨的職責，還是商場庫存管理的基礎資料的**，同時也提供了向**商付款的依據。
所以在收貨部必須有嚴格的、完善的制度。包括：
a收貨及檢驗的技術標準；（比如外觀、新鮮度、保質期、數量等等）
b收貨及檢驗的操作流程；（遞單、接單、核對送貨單和訂單、驗貨、收貨、精檢、入庫等等）
c收貨及檢驗的單據以及傳遞流程和管理制度；（單據在商場之間、在商場和總部之間、在商場和**商之間的傳遞）
d收貨區域門禁、衛生、安全管理制度。收貨門開啟的時間和原則，門禁制度，場地衛生、消防、商品安全等等。
2、收貨部門崗位的劃分
對於收貨部門內部的崗位進行劃分。因為收貨部的工作有比較強的技術性和專業性，所以對於收貨部內部的崗位應當有清晰的劃分，以便於明確責任，提高效率。總體分為單證管理、商品檢驗、商品入庫、全面控制四個崗位。
單證管理負責接單、核對送貨單和訂單、單據錄入、返單。
商品檢驗負責商品數量、品質的檢驗，填寫收貨記錄單。
商品入庫負責商品入庫、分部門碼放。
全面控制單據的複核、人員和紀律的控制。單據的儲存。
3、人員的選擇和管理
收貨部的人員選擇的基本條件：
責任心強、態度認真、吃苦、裙帶關係少、學歷要求不必太高。尤其要有原則性。這些員工不應該與商場內部其他員工有過於親密的關係，尤其和銷售部門。
如果發現，就要調整其崗位。不能從商場銷售部門調員工進收貨部門。
4、與銷售部門的配合和監督
收貨部門和銷售部門之間的關係是服務的關係、也是監督的關係。要搞好這些關係，一定要加強雙方的溝通。物流經理要經常聽取銷售部門對於收貨部門的意見，也要支援收貨部門對於銷售部門的監督。
在商品的質量方面，尤其是生鮮和高技術商品的收貨過程中，應當有銷售部門的員工參與。
三、**的管理
在有限的空間裡，尤其是在節日期間，如何保持**的充分利用，節約費用，提高空間利用率：
1、保持合理的庫存。前面已經講過如何通過合理的訂貨來保持庫存，物流經理必須有相當的銷售知識，掌握非食品、食品等不同商品的流轉速度和銷售特點，以便於控制庫存總量。比如一般消費品和快速消費品之間、普通食品和生鮮食品之間，流轉速度和消費的季節差別都很不同，這些物流經理必須掌握和學習。
2、合理利用現有的空間和倉儲能力。
根據不同商品的特質和存放要求不同，合理使用現有的倉儲空間。比如玻璃製品的堆高和紡織品的堆高要求不同，電冰箱的堆高和辦公用品的不同，乾貨類食品的堆高和飲料也不同。
還有就是存放的地點、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫裡，冷庫的要求（可以提問是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放於凍庫中。
還有象冬、夏季酒水不能存放於室外，容易凍破或者變質。
3、要求物流經理必須經常檢查倉庫和賣場的**，及時要求拼倉板和整理**。對於過期、或者包裝破損的商品要及時要求有關部門處理。這裡我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室裡聽取下級的匯報。
我們要求物流經理必須親自檢查所有的死角以保證對於下級的壓力和工作的效率。
4、物流經理必須經常檢查貨架、倉板、叉車、製冷裝置的使用情況，發現問題及時要求有關部門進行修理或者更換，以維護裝置的正常執行。對於經常損壞的裝置必須找出具體原因，制訂嚴格的管理改進方案，並且檢查督促執行。
乙個好的物流經理，僅通過**的管理，就可以為企業節約大量的費用。
四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的執行模式
配送中心在現代商業物流中的崛起是由連鎖區域的不斷擴大而造成的。隨著連鎖區域的不斷擴大，**商在送貨時要對應的點越來越多，配送成本越來越高，配送效率越來越低。連鎖商業為了保證自己的**鏈的良好執行，就不得不建設配送中心。
配送中心的建立，使**商一點對多點的送貨，變為一點對一點，利於**商的專心生產，利於社會分工細化，提高了配送效率；
配送中心的建立，使連鎖企業的**鏈更***，原先可能**商因為送貨成本和數量而導致拒絕送貨或者延遲送貨（攢貨）的問題會大大減少。
配送中心的建立，實現了貨品和運輸工具的整合，節約了時間和運輸成本。成為新的利潤增長點。
配送中心執行的模式：
商場訂單配送中心配送中心整合訂單下訂單給**商
**商接受訂單**商發貨到配送中心配送中心收貨、檢驗
分商場碼放通知車輛準備分商場裝車、鉛封、發車商場收貨商品上櫃
配送中心通常有收貨部、質量控制部、分撿車間、包裝車間、乾貨庫房、凍庫、叉車、運輸車輛。
很多企業並不是擁有上面所有的設施和部門，通常運輸車輛是由第三方物流公司提供的。這樣可以大大降低連鎖企業的運營成本。
對於第三方物流提供的車輛，配送中心要經常檢查，比如車況是否良好、保險是否齊備、車輛的衛生狀況、冷藏車輛上必須安裝溫度記錄儀以保證全程溫度控制。
也有的企業將配送中心的建設完全交給了第三方物流公司，自己只在其中設定數量和質量控制部門。
我建議配送中心由連鎖企業自己建設，但是其中分撿、再包裝等工作可以由廠方提供人員或者委託專業公司進行、運輸委託第三方物流公司。
這樣不僅減少了人員投入，而且可以分別從**商、包裝公司、物流公司得到返利。同時因為有幾方的人在裡面工作，也增強了互相之間的控制和監督。
物流中心實際上都是有利潤產生的。這個利潤不僅表現為返利，還表現為商場收貨部門的前移，表現為對於物流公司更強的控制和檢查。某全國連鎖超市僅通過更換物流公司一項，一年就節約運費達5000多萬元。
2、配送中心存在的問題（利弊）
1）物流中心作為乙個利潤中心，可能會削減商場的利潤。因為有的配送中心在商品出來時會加上自己的毛利，產生新的**，如果這個**不準確或者過高，會削減商場的毛利，還會降低**競爭優勢。
2）會在商場退換貨方面帶來一定的困難。比如配送中心為整合訂單、降低成本，會將送貨的頻率降低，從而導致商場不能及時退換貨品。
3）由於配送時間相對固定，頻率較**商送貨低，所以對於商場銷售主管訂貨的**能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平較低的主管可能會使部門產生缺貨現象。
4）減弱了商場銷售部門對於**商的控制能力和溝通機會。
總之，配送中心的建立，不僅要取得**商的支援，不僅是硬體的投入，實際上對於整個連鎖企業的管理、經營水平都提出了更高的要求。
五、運輸費用的控制問題。對於運輸費用的控制主要掌握以下幾個方面：
1）合理的配送頻率；通過了解商品的生產、銷售特點和庫存量、以及路途的距離來確定配送的頻率。
2）合理的運輸工具；通過了解商品的特性來確定合適的運輸工具。
3）合理的運輸**。通過價比三家來確定合理的運輸**。
六、和**商關係的問題。
這是乙個很容易被忽視的問題，事實證明，超市中斷貨的主要乙個原因是**商因為**和結算問題而拒絕送貨。所以我認為它也是重要的物流問題。
物流鏈的暢通，很大程度上取決於和**商的關係。良好的廠商關係是**鏈的重要保證。**鏈的重要保證之一就是雙贏戰略。
有的人說這個國內搞超市的，第一學會收堆頭費用、第二學會收入場費、第三要反利、第四要回扣。
連鎖超市配送中心專案策劃書
1.9本計畫的制定依據以國家 關於加強商業物流配送中心發展建設工作的通知 商業儲運企業進一步深化改革與發展的意見 和 吉林省國民經濟和社會發展第十個五年計畫綱要 遼源市國民經濟和社會發展第十個五年計畫綱要 以及其它相關政策為依據。第二章計畫的提出及其可行性 2.1計畫的提出背景我國將在加入wto後的...
連鎖超市配送中心研究設計報告
引言1.系統名稱 連鎖超市配送中心系統 2.系統目標 此系統開發混合採用了結構化的開發方法與面性物件的的開發方法，結合兩種開發方法各自的優勢進行系統開發。對原來的庫存管理系統進行改造，使之能夠為公司提供強大的管理支援和查詢服務。3.系統功能 對於庫存管理系統擴充套件的功能有 庫存輸入 庫存修改 庫存...
連鎖超市配送中心專案活動的策劃書
第一章計畫概述 1.1本計畫的專案名稱 連鎖超市配送中心專案。1.2本計畫的簡要描述 本連鎖超市配送中心是按照標準化機制建立的連鎖商業企業。本中心在總部的組織領導下，秉承 便民 利民 為民 的經營理念，採取先進的 統一的商品採購 管理 配送 服務系統，深入我市各社群 小區，建立以食品超市 綜合超市 ...