第三，一般人在工作時都有 「 前松後緊 」 的習慣，而里程碑強制規定在某段時間做什麼，從而合理分配工作，細化管理 「 粒度 」 。
基線 指乙個（或一組）配置項在專案生命週期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態。基線其實是一些重要的里程碑，但相關交付物要通過正式評審並作為後續工作的基準和出發點。基線一旦建立後變化需要受控制。
重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。
在我們實際的專案中，
周例會是檢查點的表現形式，高層的階段匯報會是基線的表現形式。
概述專案的生命週期描述了專案從開始到結束所經歷的各個階段，最一般的劃分是將專案分為 「識別需求、提出解決方案、執行專案、結束專案」四個階段。實際工作中根據不同領域或不同方法再進行具體的劃分。例如，按照軟體開發專案劃分為需求分析、系統設計、系統開發、系統測試、執行維護幾個階段，而在建築業中一般將專案分成立項決策、計畫和設計、建設、移交和執行等階段。
專案生命週期的劃分
對於it服務專案來說，從廠商看專案是從接到合同開始，到完成規定工作結束，但如果從客戶角度看，專案是從確認有需求開始，到使用專案的成果實現商務目標結束，生命週期的跨度要比前者大。因為專案的根本目標是滿足客戶的需求，所以按後者劃分考慮比較有益，對專案管理成功也大有幫助：
第一，識別需求
當需求被客戶確定時，專案就產生了。這個階段的主要任務是確認需求，分析投資收益比，研究專案的可行性，分析廠商所應具備的條件。商務上這個階段以客戶提出明確的《需求建議書》或《招標書》為結束標誌。
這個階段儘管可以由客戶單獨完成，但如果廠商介入則非常有利：一方面可了解客戶真正需要什麼；另一方面早期的交流可建立良好客戶關係，為後續的投標和合同奠定基礎。
第二，提出解決方案
主要由各廠商向客戶提交標書、介紹解決方案。這個階段是贏得專案的關鍵，公司既要展示實力又要合理**。如果競標成功則簽定合同，廠商開始承擔專案成敗的責任。
這個階段容易出的問題是：因看不見最終產品，銷售人員可以「隨便說」，甚至過度承諾（因不用他們去執行），由此會造成公司的損失。防治的方法是一方面在合同中明確定義專案的目標和工作範圍，另一方面在公司一層建立合同審核機制。
第三，執行專案
從公司角度來看這才是專案的開始。這個階段專案經理和專案組將代表公司完全承擔合同規定的任務。一般需要細化目標，制定工作計畫，協調人力和其他資源；定期監控進展，分析專案偏差，採取必要措施以實現目標。
因為it專案的不確定性，專案監控顯得非常重要，特別是有眾多專案同時執行的it公司，必須建立公司一級的監控體系跟蹤專案的執行狀態。
第四，結束專案
主要包括移交工作成果，幫助客戶實現商務目標；系統交接給維護人員；結清各種款項。完成這些工作後一般進行專案評估。評估可以請客戶參加，讓其表達意見，並爭取下乙個商業機會，或請求將專案作為燈塔向其他客戶展示。
最後，舉行慶祝儀式，讓專案成員釋放心理壓力、享受成果。
在上述專案生命週期中存在2次責任轉移：第一次在簽定合同時，標誌著專案成敗的責任已經由客戶轉移給承約方；第二次是交付產品時，標誌著承約方完成任務，開始由客戶承擔實現商務目標的責任。
第一次責任轉移時清晰定義工作範圍非常重要，開始說得越清楚則完工後越容易交回去。如果開始沒說清楚也會「皆大歡喜」，因為承約方覺得「反正沒說清楚，到時咱不做」；而客戶覺得「到時讓他們做，當然不會另外加錢了」。而一旦發生這樣的情況客戶是占上風的，一是客戶可以拒絕付款，二是乙個不滿的客戶會使廠商喪失大量商業機會。
綜上所述，專案生命週期可以分成識別需求、提出解決方案、執行專案和結束專案四個階段。專案存在兩次責任轉移，所以開始前要明確定義工作範圍。專案應該在檢查點進行檢查，比較實際和計畫的差異並進行調整；通過設定里程碑漸近目標、增強控制、降低風險；而基線是重要的里程碑，交付物應通過評審並開始受控。
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