專案管理堅實的基礎——專案計畫
制定專案計畫的目的在於建立並維護專案各項活動的計畫，專案計畫其實就是乙個用來協調、指導、執行並監控的檔案，乙個好的專案計畫可以為專案的成功實施打下堅實的基礎。
一、 案例描述
小a負責某專案的開發與管理工作，他平時工作細心認真，技術紮實，對此次負責的專案也是信心滿滿。在專案初期，便制定了非常詳細的專案計畫，把專案組成員的工作都被安排得滿滿的。然而，隨著專案的進展，需求不斷發生變更，對於一些涉及到卡片的資源也總是協調不到位，一切都是計畫不如變化，在小a得知專案組成員還要同時忙於其他高優先順序的任務時，專案計畫已經開始出現偏差；慢慢地，最初制定的專案計畫已完全失去意義，只能當天早上再安排當天的工作事項。
二、 影響或後果
小a每天都被工作安排搞的焦頭爛額，專案開始出現混亂的局面，眼看離交付客戶的時間僅有不到乙個月，專案進度存在著很大風險。
三、 分析
1. 初期的專案計畫力度過小，沒有把握好專案計畫的層次性
小a雖然將每個人的工作都安排的滿滿的，但卻未從實際情況考慮專案的整體計畫；制定專案計畫需要注意計畫的層次性，初期可先制定乙份較粗的大計畫，包括階段的劃分，重大里程碑及關鍵路徑的確定，以及所需的相關資源，包括人力、裝置、所需知識和技能等，之後再根據實際情況確定各任務具體的責任人、開始和結束時間、任務間的相互依賴關係。
2. 專案計畫未取得與相關干係人的溝通
相關干係人的參與能及早表達對影響他們的意見,便於計畫的及時調整；同時明確他們在特定專案活動的關聯和互動程度，以取得對計畫的承諾。而小a在此專案制定後，直接下發子任務要求各成員開始實施，完全忽略了大家對計畫的溝通與確認，最後在得知專案成員還有其他任務安排時，也未向技術經理進行匯報和協調，只是乙個人默默將問題埋在心裡，盡可能通過自己與該成員的辛苦加班來彌補。
3. 發生變更未做計畫變更處理
當專案發生需求變更，進度出現偏差時，小a應盡早對進行匯報和分析，以取得對此問題的支援與修正，同時還需盡快對接下來的工作重新制定計畫，盡可能減少專案進度與質量的偏差。
四、 經驗教訓
1. 專案計畫應包含的內容：
a) 專案計畫的定義，確定專案的工作範圍
b) 確定為執行專案而需要的工作範圍內的特定活動，明確每項活動的職責
c) 確定這些活動的邏輯關係和完成順序
d) 估算每項活動的歷時時間和資源
e) 制定專案計畫及其輔助計畫，如質量、溝通、資源、風險、變更、配置等
2. 本部門專案策劃階段注意事項：
a) 所有專案均需輸出《xx專案計畫進度表》，大專案及重點專案還需輸出《xx專案開發計畫》並進行專案計畫的正式評審；
b) 專案計畫需包含專案的整個生命週期，包括聯調測試等工作也需列入計畫，對特定活動及職責也需明確；
c) 專案計畫需取得和相關干係人的溝通與承諾（包括專案組成員、技術經理、產品負責人及涉及的其他協調方及資源）；
d) 所有專案均使用project與cq的匯入（可按階段工作進行依次匯入）；
e) 專案計畫的制定可參照模版，注意「里程碑」及「關鍵路徑」的標識；
f) 專案計畫可參照《工作量評定標準》列出「計畫工作量（標準工作量）」，同時每項子任務週期不得大於5個工作日；
g) 專案計畫中需做風險管理，包含風險的識別及相應的風險緩解計畫；
h) 若計畫發生變更需同步，保證cc中project與cq任務的一致，同時需確定專案的配置項和基線，以保證向專案干係人提供配置項的準確狀態和當前配置資料；
五、 流程/模版參考
《軟體開發控制程式》、《xx專案開發計畫模板》、《xx專案計畫進度表》
IT專案管理案例分析
1 溝通方面的問題 2 專案計畫的制定 監控及修正的問題 以下對兩個主要原因進行分析 1 溝通方面的問題 1 沒能與職能部門進行很好的溝通，協調資源 從這個案例可以看出，該公司的整個運營鏈不流暢，有十分嚴重的部門牆存在。而陳作為專案經理，和各職能部門的協調溝通不夠，造成公司資源 人力和資金等 的嚴重...
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