ⅰ、小李是乙個稱職的專案經理嗎？
1、 屬於矩陣式組織結構，因為從「該公司擁有很多專案經理，他們全都向總經理負責，專案團隊成員既要受職能部門經理領導，也要受專案經理領導」這句話可以看出，專案團隊成員隸屬於專案經理和職能經理領導，這是矩陳式組織的典型特徵。
2、 不合適。
3、 小李是乙個稱職專案經理。因為乙個稱職的專案經理首先必須具備一定知識素質和品格素質，其中知識素質包括專業技術知識的深度、綜合知識的廣度和管理知識水平等，品格素質包括性格素質、道德素質；其次乙個稱職的專案經理還必須具備一些能力，包括領導能力、人際交往能力、人員開發能力、處理問題能力以及建設專案團隊的能力等。案例中的情形反映了小李至少在以下四個方面存在不足：
⑴小李的知識廣度不夠。乙個稱職的專案經理不僅要具備一定的專業知識，也要精通經濟、法律、數學、計算機等多門學科。案例中小李雖然具有很高的專業技術水平，但在其他知識方面卻很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品質。
小李不但不考慮小王的建議，反而譏笑他，待人不真誠、不熱情；⑶小李缺乏人際交往能力或溝通能力，案例中小李和小王的溝通無疑是失敗的；⑷小李缺少解決問題的能力。
ⅱ、他們應該如何啟動籌集所需資金的專案？
1、 不全面。乙份完整的可行性研究報告包括11項具體內容：⑴總論；⑵專案背景和發展狀況；⑶市場分析和建設規模⑷建設條件和位址選擇；⑸技術方案；⑹環境保護和勞動安全；⑺企業組織和勞動定員；⑻專案實施的進度安排；⑼投資估算與資金措施；⑽財務效益；⑾可行性研究結論與建議。
從以上可行性研究報告的具體內容和本案例的具體情況，可以看出，小李的可行性研究報告至少需要補充以下幾方面的內容：⑴專案實施的進度安排。小李應該闡述造紙廠汙水淨化與綜合利用專案實施知箇階段、實施的進度表以及每一階段的費用；⑵投資估算和資金籌集措施。
小李雖然說明了該專案所需的資金，但未指明資金的籌集措施以及資金的使用計畫。⑶財務效益。小李應該做該項目的財務評價和國民經濟評價以及該項目的實施能給社會帶來何經濟效益和社會效益的評價。
另外，任何專案的實施都具有一定的風險性，小李還應該對該項目的實施進行風險分析以便採取應對措施；⑷可行性研究結論與建議。該專案到底是可行還是不可行，小李應該有乙個交代。
2、 專案究竟可行與否，還需要進一步的調查。
ⅲ、造紙廠汙水淨化與綜合利用的可行性報告完整嗎？
答：應該按照如下步驟啟動：⑴任命專案經理，組建專案團隊。
主要是為籌集所需資金專案選拔合適的專案經理，並招募成員、組織專案團隊；⑵頒布專案章程。就是正式明確籌集所需資金專案的存在並向專案經理提供在專案活動中使用資源的權力。在該部分應該包括該項目的概況、目標、可交付成果、需求、資源、成本估算以及可行性研究等方面的內容。
ⅳ、游泳池建造專案能獲利嗎？
1、 不合理，因為小王只從成本角度考慮了專案的可行性，沒有系統、全面地考慮其他方面。
2、 老王將會考慮如下幾方面：㈠游泳池建造專案在技術上是否可行；㈡游泳池建造專案實施的風險問題；㈢游泳池建造專案所需要的資源（人力、物力、財力）如何獲取；㈣游泳池建造專案能按照預定的工期完成嗎？
ⅴ、怎樣進行生產線擴建專案計畫的編制？
1、 專案管理一般分為五個階段：啟動、計畫、執行、控制和收尾。從案例中情形看，該專案已經決定開始，正進入專案的計畫階段。
2、 我準備按以下程式編制這個擴建專案的計畫：⑴定義專案的目標並進行目標分解；⑵進行任務分解和排序；⑶對各項任務所需時間進行估算；⑷描繪活動之間的次序和相互依賴關係並構建網路圖；⑸進行各項活動成本的估算；⑹編制專案的進度計畫和成本基準計畫；⑺確定完成各項任務所需的人員、資金、裝置、技術、原材料等資源計畫。
準備使用如下幾種專案計畫編制工具：⑴wbs工作分解結構，有它對該擴建專案進行任務分解；⑵ram責任分配矩陣，用它對分解後的各活動分配合適的人員；⑶專案行動計畫表，用它來對擴建專案的一系列活動或任務進一步細分，並按內在的層次關係把持續時間、緊前任務和所需資源彙總成表；⑷pdm（adm）圖，用它來構建該擴建專案的網路圖，確定專案完工日期以及平衡所需資源。
上述的各種專案計畫工具或方法相互關聯。因為它們之間存在著先後關係：wbs工作分解結構→ram責任分配矩陣→專案行動計畫表→pdm（adm）圖。
專案經理面臨的困難有哪些？
1、李明在專案a中遇到如下困難：（1）案例中專案團隊成員熱衷於其它專案，李明被告知不要干涉職能經理的資源排程，反映了專案經理和職能經理之間的目的衝突問題.專案經理李明的目標是保證專案按時、按預算完成，並滿足客戶的滿意度條件，而職能經理的目標則是發展員工的技能來滿足專案的需要，分配合適的人員到專案中。
（2）溝通問題。①與職能經理的溝通。職能經理沒有給予專案a以足夠的資源支援，無論理由如何，都是李明關係處理不妥，溝通不力的結果；②於高層經理的溝通。
溝通不及時並嚴重滯後的時間太遲了。③與專案經理的溝通。在是否採用專案系統軟體，以及採用後決定啟用這些問題上，決策得有些草率。
④與客戶溝通。客戶是上帝，關係惡化，絕對是專案經理責任的，沒有任何理由。（3）該專案最後完工已經滯後1年了，反映了工期滯後問題。
（4）成本超支問題。最關鍵的問題是李明缺乏專案經理必備的知識、能力和技巧，沒***專案按預算、按時、按規範的完成。
2、不正確。在以下幾方面做得都不好：（1）乙個月後，向上級反映職能經理不合作所造成的專案滯後，說明李明沒有預見性以及缺乏處理問題的能力。
（2）對專案經理提出用電腦程式把各種問題程式化的事來說，作為專案經理借助軟體來解決管理問題是好事，但是軟體不一定能完全解決管理的問題。何況，在專案開發的關鍵時刻，不去解決現實問題，去花費那麼多的時間、人力、金錢、精力去做管理軟體，即使把軟體做好了，專案能否成功也是未知數，軟體不是萬能的。（3）李明與職能經理、高層經理、專案經理尤其是和客戶溝通上，所採取的方式和方法都是不可取的。
a公司的專案應如何終止？
由案例可以看出，最好採用內含式終止或整合式終止，絕對式終止方式不宜採用。因為該新型手機技術是a公司的內部專案，該技術研發成功後，會用到企業手機生產，為企業盈利，同時該技術研發的專案團隊仍然是公司的一部分，他們也可能成為企業內部的另一組織，這些都是內含式終止和整合式終止具有的特徵。
如何制定新型印表機產品專案的進度計畫？
附：專案網路計畫方法的工具
1、 甘特圖
甘特圖（gc,gantt chart），又稱霸道圖，條形圖，它通過日曆形式列出專案活動工期及其相應的開始和結束日期，為反映專案進度資訊提供了一種標準模式。
2、 關鍵路徑法
關鍵路徑法（cpm，critical path method）是一種最常用的數學分析技術，它是一種運用特定的、有順序的網路邏輯來**總體專案歷時的專案網路分析技術，它可以確定專案各項活動最早、最晚的開始和完成時間。
3、 計畫評審技術
計畫評審技術（pert，program evaluation ang review and review technique）是專案進度管理的另一項技術。當專案的某些或者全部活動歷時估算實現不能完全肯定時，我們需要綜合運用關鍵路徑法和加權平均歷時估算法來對專案歷時進行估算。這種網路分析技術適用於不可預知因素較多、從未做過的新專案和複雜專案。
4、圖表評審技術
圖表評審技術（gert，graphical evaluation and review technique）,也稱隨機網路技術，它可以對網路邏輯關係和時間估算進行概率處理，對專案活動的處理有很大的隨機性；有的活動可能根本不實施，有的活動可能實施好幾次，而也有一些活動只實施一部分。
專案進度計畫編制方法比較表
參***：
1、 對於該專案來說，甘特圖的優點是形象、直觀、簡明、易懂、易掌握，缺點是：從甘特圖上可以清楚地看出在某一時刻實際進度與計畫要求之間的差距，但它無法表明產生這種差距的原因：無法確定在眾多差距出現的情況下，哪些差距是管理者應當著力去解決和控制的關鍵點：
甘特圖雖然清楚地反映了各個區域性的狀況，但它無法表明各項活動之間的相互影響和邏輯關係，對於一些應加以控制的區域性應控制到什麼程度,也缺乏明確的交代;cpm的優點在於方法簡易有效,可清楚地描述專案的內容,進而達到管理的目的，除此之外，亦可協助人力資源的控制及資源的分配，其缺點在於並不適用於所有專案及有太多的假設條件，同時無法評估專案的可行性。pert與cpm之差異則在於前者除了考慮了作業專案之邏輯關係外，亦匯入作業專案之不確定性，針對作業專案所需時間的不確定性，以概率計算專案可能的完成時間，作為評估完工之可能性，其缺點是關鍵路徑不易判斷。
2、 如果我是專案經理，對於這樣乙個小的專案來說，我傾向於用甘特圖，因為甘特圖直觀、簡單地描繪了專案活動的程序，從甘特圖中可麼得到案例中所要求的條件。
如何進行新建數碼產品製造流程的成本估算？
1、 專案成本管理存在的問題：⑴沒有全面、系統地實施成本管理；⑵成本管理制度、成本管理職責和許可權不清晰；⑶成本管理標準僵化，不能適應實際情況；⑷企業的決策層對成管理的範圍、內容的方法認識不清。
2、 應該採用自上而下估算法。
3、 不合理。
tcl成功的關鍵之一就是對專案研發成本的控制
1、 因為目前tcl公司在產品成本管理存在問題：⑴設計人員過於關注產品效能，忽略了產品的成本；⑵設計人員關注表面成本，忽略隱含成三；⑶設計人員急於開發新產品，忽略了原產品替代功能的再設計。以上這些都是影響產品成本的重要組成部分，卻沒有得到足夠的重視，因此應該確定專案成本控制管理的重點。
2、 tcl公司應該組織相關部門人員進行參與（起碼應該考慮將採購、生產、工藝等相關部門納入專案開發設計小組），這樣有利於大家集中精力從全域性的角度去考慮成本的控制。正是有了採購人員、工藝人員、生產人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發的其他相關成本的增加這種現象的存在。
3、 我準備從四個方面控制成本：（1）進行價值分析。價值工程的目的是分析是否有可以提高產品價值的替代方案。
（2）工程再造。在產品設計之外，還有乙個因素對於產品和質量有決定性作用，這就是工序設計。工程再造就是對已經設計完成或已經存在的加工過程進行再設計，從而直接消除無附件值的作業，同時提高裝配過程中有附加值作業效率，降低製造成本。
（3）加強新產品開發成本分析，達到成本與效能的最佳結合點。效能成本比也就是目標效能跟目標成本之間的比值，通過該指標的分析可以看出，新開發出來的產品是否符合原先設定的目成本、目標功能和目標效能等相關目標。（4）減少設計交付生產前需被修改的次數。
a自行車製造公司產品滯銷原因何在
附：帕累託圖
軟體專案管理案例教程課後習題答案
第0章軟體專案管理概述 1 專案整合管理是什麼？專案整合管理是在專案的整個生存期內，協調專案管理其他各管理知識域，將專案管理的方方面面集成為乙個有機整體，保證專案的總目標的實現。專案整合管理從乙個巨集觀的角度將專案作為乙個整體來考察。包括的過程包括 專案章程編制 初始專案範圍編制 專案計畫編制 指導...
軟體專案管理案例教程課後習題答案
第0章軟體專案管理概述 1 專案整合管理是什麼？專案整合管理是在專案的整個生存期內，協調專案管理其他各管理知識域，將專案管理的方方面面集成為乙個有機整體，保證專案的總目標的實現。專案整合管理從乙個巨集觀的角度將專案作為乙個整體來考察。包括的過程包括 專案章程編制 初始專案範圍編制 專案計畫編制 指導...
軟體專案管理案例教程課後習題答案
第0章軟體專案管理概述 1 專案的基本特徵 1 相關性 2 目的性 3 週期性 4 獨特性 5 約束性 6 不確定性 2 專案管理的9大知識領域是什麼？1 專案整合管理 2 專案範圍管理 3 專案時間管理 4 專案成本管理 5 專案質量管理 6 專案人力資源管理 7 專案溝通管理 8 專案風險管理 ...