1. 小李是乙個稱職的專案經理嗎?
2. 他們應該如何啟動籌集所需資金的專案?
3. 造紙廠汙水淨化與綜合利用的可行性報告完整嗎?
4. 游泳池建造專案能獲利嗎?
5. 怎樣進行生產線擴建專案計畫的編制?
6. 專案經理面臨的困難有哪些?
7. a公司的專案應如何終止?
8. 偉業公司的公路大橋建設專案為何延遲?
9. a自行車製造公司產品滯銷原因何在?
10. 摩托羅拉的內部激勵有效嗎?
11. 如何進行新建數碼產品製造流程的成本估算?
12. 維拉扎諾大橋專案溝通例項
13. a企業資源優化專案為何不能按時完成?
14. tcl成功的關鍵之一就是對專案研發成本的控制
15. 如何制定新型印表機產品專案的進度計畫?
16. 天行公司的**專案
小李是乙個稱職的專案經理嗎?
1、屬於矩陣式組織結構，因為從「該公司擁有很多專案經理，他們全都向總經理負責，專案團隊成員既要受職能部門經理領導，也要受專案經理領導」這句話可以看出，專案團隊成員隸屬於專案經理和職能經理領導，這是矩陣式組織的典型特徵。
2、 不合適。
3、小李是乙個不稱職專案經理。因為乙個稱職的專案經理首先必須具備一定知識素質和品格素質，其中知識素質包括專業技術知識的深度、綜合知識的廣度和管理知識水平等，品格素質包括性格素質、道德素質；其次乙個稱職的專案經理還必須具備一些能力，包括領導能力、人際交往能力、人員開發能力、處理問題能力以及建設專案團隊的能力等。案例中的情形反映了小李至少在以下四個方面存在不足：
（1）小李的知識廣度不夠。乙個稱職的專案經理不僅要具備一定的專業知識，也要精通經濟、法律、數學、計算機等多門學科。案例中小李雖然具有很高的專業技術水平，但在其他知識方面卻很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品質。
小李不但不考慮小王的建議，反而譏笑他，待人不真誠、不熱情；（3）小李缺乏人際交往能力或溝通能力，案例中小李和小王的溝通無疑是失敗的；（4）小李缺乏解決問題的能力。
他們應該如何啟動籌集所需資金的專案?
答：應該按照如下步驟啟動：(1)任命專案經理，組建專案團隊。
主要是為籌集所需資金專案選撥合適的專案經理，並招募、組織專案團隊；（2）頒布專案章程。就是正式明確籌集所需資金專案的存在並向專案經理提供在專案活動中使用資源的權力。在該部分應該包括該項目的概況、目標、可交付成果、需求、資源、成本估算以及可行性研究等方面的內容。
造紙廠汙水淨化與綜合利用的可行性報告完整嗎?
1、不全面。乙份完整的可行性研究報告包括11項具體內容：（1）總論；（2）專案背景和發展狀況；（3）市場分析和建設規模；（4）建設條件和位址選擇；（5）技術方案；（6）環境保護和勞動安全；（7）企業組織和勞動定員；（8）專案實施的進度安排；（9）投資估算與資金措施；（10）財務效益；（11）可行性研究結論與建議。
從以上可行性研究報告的具體內容和本案例的具體情況，可以看出，小李的可行性研究報告至少需要補充以下幾方面的內容：(1)專案實施的進度安排。小李應該闡述造紙廠汙水淨化與綜合利用專案實施各個階段、實施的進度表以及每一階段的費用；（2）投資估算和資金籌集措施。
小李雖然說明了該專案所需的資金，但未指明資金的籌集措施以及資金的使用計畫。（3）財務效益。小李應該做該項目的財務評價和國民經濟評價以及該項目的實施能給社會帶來何經濟效益和社會效益的評價。
另外，任何專案的實施都具有一定的風險性，小李還應該對該項目的實施進行風險分析以便採取應對措施；（4）可行性研究結論與建議。該專案到底是可行還是不可行，小李應該有乙個交代。
2、專案究竟可行與否，還需要進一步的調查。
游泳池建造專案能獲利嗎?
1、不合理，因為小王只從成本角度考慮了專案的可行性，沒有系統、全面地考慮其他方面。
2、老王將會考慮如下幾方面：(1)游泳池建造專案在技術上是否可行；(2)游泳池建造專案實施的風險問題；(3)游泳池建造專案所需要的資源（人力、物力、財力）如何獲取；(4)游泳池建造專案能按照預定的工期完成嗎？
怎樣進行生產線擴建專案計畫的編制?
1、專案管理一般分為五個階段：啟動、計畫、執行、控制和收尾，從案例中情形看，該專案已經決定開始，正進入專案的計畫階段。
2、我準備按以下程式編制這個擴建專案的計畫：（1）定義專案的目標並進行目標分解；（2）進行任務分解和排序；（3）對各項任務所需時間進行估算；（4）描繪活動之間的次序和相互依賴關係並構建網路圖；（5）進行各項活動成本的估算；（6）編制專案的進度計畫和成本基準計畫；（7）確定完成各項任務所需的人員、資金、裝置、技術、原材料等資源計畫。
準備使用如下幾種專案計畫編制工具：（1）wbs工作分解結構。用它對該擴建專案進行任務分解；（2）ram責任分配矩陣。
用它對分解後的各活動分配合適的人員；（3）專案行動計畫表。用它來對擴建專案的一系列活動或任務進一步細分，並按內在的層次關係把持續時間、緊前任務和所需資源彙總成表；（4）pdm前導圖。用它來構建該擴建專案的網路圖，確定專案完工日期以及平衡所需資源。
上述的各種專案計畫工具或方法相互關聯。因為它們之間存在著先後關係：wbs工作分解結構→ram責任分配矩陣→專案行動計畫表→pdm前導圖。
專案經理面臨的困難有哪些?
1、李明在專案a中遇到了如下困難：（1）案例中專案團隊成員熱衷於其他專案，李明被告知不要干涉職能經理的資源排程，反映了專案經理和職能經理之間的目標衝突問題。專案經理李明的目標是保證專案按時、按預算完成專案，並滿足客戶的滿意度條件，而職能經理的目標則是發展員工的技能來滿足專案的需要，分配合適的人員到專案中。
（2）溝通問題。①與職能經理的溝通。職能經理沒有給予專案a以足夠的資源支援，無論理由如何，都是李明關係處理不妥，溝通不力的結果；②與高層經理的溝通。
溝通的時間太遲了，半年以後再來向高層說明情況。③與專案助理的溝通。在是否採用專案管理軟體，以及採用後決定啟用這些問題上，決策得有些草率。
④與客戶的溝通。客戶是上帝，關係惡化，絕對是專案經理有責任的，沒有任何理由。（3）該專案最後的完工已經滯後1年，反映了工期滯後問題。
（4）成本超支問題。最關鍵的問題是李明缺乏專案經理必須具備的知識、能力和技巧，沒能保證專案按預算、按時、按照規範的完成。
2、不正確。在以下幾個方面做得都不好：（1）乙個月後，向上級反映職能經理不合作所造成的專案嚴重滯後，說明李明沒有預見性以及缺乏處理問題的能力。
（2）對專案經理提出用電腦程式把各種問題程式化的事來說，作為專案經理借助軟體來解決管理問題是好事，但是軟體不一定能完全解決管理的問題。何況，在專案開發的關鍵時刻，不去解決現實問題，卻花費那麼多的時間、人力、金錢、精力去做管理軟體，即使把軟體做好了，專案能否成功也是未知數，軟體不是萬能的。（3）李明與職能經理、高層經理、專案助理尤其是和客戶溝通上，所採取的方式和方法都是不可取的。
a公司的專案應如何終止?
由案例可以看出，最好採用內含式終止或整合式終止，絕對式終止方式不宜採用。因為該新型手機的技術開發是a公司的內部專案，該技術研發成功後，會用到企業手機生產，為企業盈利，同時該技術研發的專案團隊仍然是公司的一部分，他們也可能成為企業內部的另一組織，這些都是內含式終止和整合式終止所具有的特徵。
偉業公司的公路大橋建設專案為何延遲?
1、我認為該專案延遲的原因除了工程設計的變更次數太多，專案專業技術人員不足，工作不合格的比率非常高的問題外，最主要是沒有做好專案的範圍管理以及變更管理。
2、該項目的範圍管理存在如下問題：（1）範圍蔓延的問題。範圍蔓延指非原來專案計畫的任何變化，該專案經過多次的工程設計變更，這些是專案經理無法駕馭的，只有適應這種變化並採取應對措施；（2）專案組的問題。
整個專案組必須在範圍變化發生的時候立即發現它，並且及時把它反饋給專案經理；（3）專案範圍管理計畫不到位。專案範圍計畫是描述如何對專案進行管理以及專案範圍怎樣變更才能與專案要求相一致等問題。在該公路大橋建設專案開始之前，專案團隊就應該做出詳細的專案範圍管理計畫，以便應對任何的變化。
歸根結底還是範圍變更的問題。
3、需要做出範圍變更。應該在以下兩方面做出變更：（1）由於工程的設計多次變更，使得專案交付成果發生了變化，應該對工作分解結構進行修改和調整；（2）應該對專案範圍管理計畫進行調整。
4、不樂觀。
a自行車製造公司產品滯銷原因何在?
a自行車製造公司成立於20世紀80年代,其產品主要是生產標準的或者定製的自行車。公司所有者一直希望打入競爭激烈但更有利可圖的賽車市場,但是由於一缺乏資本,二其產品的效能與質量尚不足以在該市場進行競爭而未果。
a公司的營業收入在整個20世紀80年代和90年代一直保持了平穩增長,但是在進入21世紀後,該公司卻未能跟上市場規模的增長，其市場份額開始萎縮。
該公司從內部評估中認識到設計、製造、客戶服務質量中的一些問題其實在過去的3—4年裡就一直存在。調查表明這些問題在過去幾年正在嚴重蠶食公司的銷售額和利潤額。根據質量調查的結果,該公司管理層正在制定一種他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改進該公司的產品質量。
問題:1、如果你是這個公司的總經理,你認為應該如何進行產品質量管理?
2、a自行車製造公司產品滯銷原因何在?你能否採用帕累託圖分析影響自行車質量的主要因素?
附：帕累託圖
帕累託圖(pareto charts)是由義大利經濟學家wilfredo pareto在分析社會財富的分布狀況時提出的,他發現人類社會的進展歷程中,少數人占有大量的財富,大多數人僅占有少量財富,而且那些少數人對財富起著決定性的支配因素,因此,它提出了「關鍵的少數和次要的多數」觀點,而且這一觀點也適用於社會、經濟生活的很多的方面。後來朱蘭搏士把這一觀點運用到質量管理中,將其作為尋求影響質量因素的一種方法。
通常把影響質量的因素分為三類:a類為關鍵的少數,是主要因素,其影響程度的累計百分數在70%~80%範圍內；b類是一般因素,其影響程度的累計百分數在20%~30%範圍內；c類為次要因素,其影響程度的累計百分數僅在o~10%範圍內。b和c構成了次要的多數。
因此,帕累託圖法又稱為abc分析圖法,在對這些因素進行abc分類管理時,應對a類實行嚴格的質量控制,對c類實行較為寬鬆的質量控制。
參***:
1、我認為應該按如下步驟進行質量管理：（1）進行成本收益分析。如果專案的質量成本大於專案的質量收益那麼就沒有必要進行;(2)運用一定的工具如魚骨圖或帕累託圖分析影響自行車質量的各因素；（3）進行自行車的質量改進或提高質量的試驗；（4）進行試生產並監控生產過程。
2、a自行車製造公司產品滯銷的主要原因在於資本短缺以及產品效能與質量問題。
如果用帕累託圖分析影響自行車質量的主要因素，則分析過程如下：首先，收集有關質量問題的資料資料；其次，對資料進行分層並列出統計表，假設得到表1的資料；最後，根據統計表中的分層結果繪製帕累託圖，如圖1所示。
表1 自行車質量差錯統計表
軟體專案管理案例教程習題答案
第0章軟體專案管理概述 1 專案整合管理是什麼？專案整合管理是在專案的整個生存期內，協調專案管理其他各管理知識域，將專案管理的方方面面集成為乙個有機整體，保證專案的總目標的實現。專案整合管理從乙個巨集觀的角度將專案作為乙個整體來考察。包括的過程包括 專案章程編制 初始專案範圍編制 專案計畫編制 指導...
軟體專案管理案例教程課後習題答案
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