軟體專案管理案例教程課後習題答案

第0章軟體專案管理概述

1、專案整合管理是什麼？

專案整合管理是在專案的整個生存期內，協調專案管理其他各管理知識域，將專案管理的方方面面集成為乙個有機整體，保證專案的總目標的實現。專案整合管理從乙個巨集觀的角度將專案作為乙個整體來考察。包括的過程包括：

專案章程編制、初始專案範圍編制、專案計畫編制、指導與管理專案執行、專案監控、整合變更控制、專案結束等過程。

專案管理的目標在於對專案中的不同組成元素進行正確高效的協調，他不是所有專案組成元素的簡單相加。

2、專案管理的9大知識領域是什麼？

1）專案整合管理

2）專案範圍管理

3）專案時間管理

4）專案成本管理

5）專案質量管理

6）專案人力資源管理

7）專案溝通管理

8）專案風險管理

9）專案採購管理

3、專案的成本管理包括哪些過程？

包括成本估算、成本預算、成本控制等過程

4、專案管理的5個過程組是什麼？

啟動過程組、計畫過程組、執行過程組、控制過程組、收尾過程組

5. 判斷下面活動哪些是專案？

上課野餐活動√

集體婚禮√

社群保安

開發微軟的作業系統√

每天的衛生保潔

神州飛船計畫√

二、判斷題

1. 專案開發過程中可以無限制地使用資源。（x ）

2. 專案具有暫時的特徵。（ √）

3. 專案管理核心的三角形是範圍、進度、風險。（x ）

4. 過程管理與專案管理在軟體組織中是兩項很重要的管理，專案管理用於保證專案的成功，而過程管理用於管理最佳實踐。（√ ）

5. 運作管理(operation management)是從巨集觀上幫助企業明確和把握企業發展方向的管理。（√ ）

第1章軟體專案初始過程

一、名次解釋

1．專案章程

專案章程是指專案執行組織高層批准的乙份以書面簽署的確認專案存在的檔案，包括對專案的確認、對專案經理的授權和專案目標的概述等。嚴格地說，姓名章程包擴開始乙個專案或專案階段的正式授權，但是通常而言，在每個專案階段都對專案進行一次授權的做法並不多見。

專案章程是乙個正式的文件，它正式的認可乙個專案的有效性，並指出專案的目標和管理方向。它授權專案經理來完成專案，從而保證專案經理可以組織資源用於專案活動。專案章程由專案發起人、出資人或者高層管理人員簽發。

2．專案建議書

即專案投標書。主要按招標檔案的內容和要求，詳細描述我方的解決方案和**，一般來說，軟體系統的標書書寫要包含需求分析、競價設計方案、系統功能模組、軟硬體選型、培訓與技術支援、**等幾大部分。同時給出我方凡能代表公司實力、能力的各類證明檔案，能提供的盡量提供，最大限度地將自己推薦出去。

二、選擇題

1. 專案建議書是哪個階段開發的文件（c ）

a. 專案執行階段

b. 專案結尾階段

c. 專案初始階段

d. 專案計畫階段

2. 專案章程（a ）

a. 明確了專案經理

b. 確定了專案的質量標準

c. 明確了團隊的紀律

d. 定義了專案需求

3. 對於風險比較大的專案，最好選擇（c ）生存期模型，

a. 瀑布模型

b. 原型

c. 螺旋模型

d. v模型

4. 開發專案建議書的目的是為了（b ）

a. 驗收

b. 競標或者簽署合同

c. 編寫計畫

d. 跟蹤控制專案

三、判斷題

1. 專案經理是乙個綜合的角色（√ ）

2. 軟體專案都是需要簽署合同的（√）

3. 增量式模型可以避免一次性投資太多帶來的風險（ √）

4. 專案章程類似乙個專案授權書（√ ）

5. 在甲乙合同專案中，提出需求的一方是乙方（x ）

6. 如果是內部專案，在專案初始階段可以不提交招標書（√）

第二章-範圍計畫

一、選擇題

1. 需求分析是回答系統必須（a　）的問題

a. 做什麼

b. 怎麼做

c. 何時做

d. 為誰做

2. wbs（工作分解結構）非常重要，因為下列原因，除了（d ）

a. 幫助組織工作

b. 防止遺漏工作

c. 為專案估算提供依據

d. 確定團隊成員責任

3. 專案範圍（ c）

a. 只在專案開始時重要

b. 在授權專案的合同或者其他檔案得以批准後就不再重要了

c. 從專案概念階段到收尾階段都應該加以管理和控制

d. 是在專案執行階段通過變更控制步驟進行處理的問題

4. 為了有效地管理專案，應該將工作分解為更小的部分，以下各項中，哪一項不能說明任務應該分解到什麼程度？（b ）

a. 可以在80小時內完成

b. 不能再進一步進行邏輯細分了

c. 可由乙個人完成

d. 可以進行實際估算

5. 範圍變更是指（a ）

a. 修改技術規格

b. 對範圍陳述進行修訂

c. 對批准後的wbs進行修改

d. 以上都不是

6. 下面哪個不是需求管理的過程（a ）

a. 需求設計

b. 需求獲取

c. 需求分析

d. 需求變更

7. 下面那個不是建立wbs的方法（c ）

a. 自頂向下

b. 自底向上

c. 控制方法

d. 模版指導

8. 任務分解可以(　b　)，它是範圍變更的一項重要輸入

a. 提供專案成本估算結果

b. 提供專案範圍基線

c. 規定專案採用的過程

d. 提供專案的關鍵路徑

9. 範圍基線由（b）組成

a. 專案章程、批准的詳細的專案範圍說明書和wbs

b. 批准的詳細專案範圍說明書、wbs和wbs字典

c. 專案章程、專案工作說明書和wbs

d. wbs

二、判斷題

1. 需求分析過程是確定專案如何實現的過程，並確定專案的技術方案（√）

2. 對於乙個重來沒有做過的專案，開發wbs時，可以採用自底向上的方法（x ）

【案例場景一】

m集團是希賽資訊科技****(csai )多年的客戶，csai已經為其開發了多個資訊系統。最近，m又和csai簽訂了新的開發合同，以擴充整個企業的資訊化應用範圍，張工擔任該項目的專案經理。張工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，並參考了公司同m曾經合作的專案，評估得到專案，總工作量60人月，計畫工期6個月。

專案剛剛開始不久，張工的高層經理s找到張工。s表示，由於公司運作的問題，需要在4個月內完成專案，考慮到壓縮工期的現實，可以為該專案在增派兩名開發人員。張工認為，整個專案的工作量是經過仔細分解後評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與k企業合作的專案度量資料，該工作量是客觀真實的。

目前專案已經開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉專案情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內完成。如果強行要求專案組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低專案的質量，造成使用者不滿意。因此，張工提出將整個專案分為兩部分實現，第一部分使用三個半月的時間，第二部分使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發人員也可以完成。

高層經理認為該方案可以滿足公司的運作要求，使用者也同意按照這種方案進行實施。六個月以後，專案在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計畫延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統也非常滿意，專案組的成員也沒有感受到很大的壓力。

【問題1】(10分)

請不超過，指出張工是如何保證專案成功的？

(1)張工首先對最初的專案範圍進行了清晰的定義，並根據定義對工作進行了分解，制定了wbs。

(2)張工對專案進行了估算，且估算結果真實可信，對專案工作量有量化的把握。(2分)

(3)在出現新的專案目標後，張工對專案進行了範圍控制，縮小了第一階段實現的範圍。(2分)

(4)張工對重新定義的專案範圍進行了確認，與高層經理和客戶達成一致。(2分)

(5)張工對專案進行了溝通管理，協調了多個專案干係人之間的矛盾。(2分)

【問題2】(15分)

請不超過，試結合案例指出專案範圍管理的工作要點？

專案範圍管理的要點：

(1)範圍管理計畫。(2分)

(2)範圍定義。(2分)

(3)工作分解。(2分)

(4)範圍確認。(2分)

(5)範圍控制。(2分)

在本案例中，張工首先進行了範圍定義和工作分解，得到了清晰的專案範圍；在出現新的專案目標後，張工進行了範圍控制，重新定義了兩個階段的專案範圍；最後，張工將重新定義的範圍與專案干係人進行了確認。(5分)

【案例分析】

這是乙個成功的專案管理案例，項'目經理張工有效的運用範圍管理，在不同的專案干係人中達成一致，使專案的結果同時滿足了高層經理、客戶和專案組成員的要求。

作為乙個專案管理者，必須熟練掌握和應用專案管理九大領域涵蓋的知識與技能，對於進行資訊系統開發專案而言，範圍管理是其中最重要的技能之一。

軟體專案的範圍主要是由系統需求構成的，而系統需求既是難以把握的，也是容易調整和控制的。軟體系統的需求**於使用者需求，在軟體專案目標是滿足使用者需求的情況下，對於相同的使用者價值可以定義出不同的系統需求。舉乙個簡單的例子，使用者的需求是"解決口渴的問題"，那麼最簡單的系統需求可以是遞上一杯水，複雜一些的可能是遞上一杯熱水，更複雜的是遞上一杯經過多層過濾的純淨水，當然也可以是打一桶虎跑泉的水，然後沏上一杯龍井茶。

使用者當然希望用買礦泉水的錢換一杯正宗的龍井茶，但這樣的專案範圍肯定會導致專案失敗。聰明的軟體專案經理總是從範圍管理開始，先界定系統的邊界，然後再在明確的範圍內進行時間、成本、風險等的管理。

在專案中，時間、成本和範圍構成了乙個穩固的三角形，如圖2-1所示。

對於該三角形來說，任何一邊都不可能孤立地改變。換句話說，我們不可能固定其中兩邊而試圖縮短第三邊。其實這也是很容易理解的問題，如果專案需要做的東西已經確定(專案範圍固定)，專案的人員也已經確定(專案成本固定)，那麼專案需要的時間就也是固定的。

同理，已經固定的專案投入和專案時間也只能做出固定的工作。對於這個三角形而言，非但不可能孤立地改變某一邊的長短，就是三邊的變化比例不一致也不可能。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結構，違反專案的客觀規律，最終招致失敗。

因此有效的範圍管理更像一門藝術，可以幫助專案經理在已經確定的時間和成本下完成專案目標。

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