IT專案管理案例分析

專案管理案例：專案經理應該為這些問題負責嗎？

（一）案例正文

小李是公司的專案經理，在專案a籌備階段就作為專案經理助理參與該專案，專案正式實施後被公司任命為專案經理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經理雖然為該專案安排了時間和人手，但他們更熱衷於其他專案。

同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的排程和費用的預算。

半年之後，李借向公司管理層匯報專案進度的機會向管理層說明了由於職能經理不合作而造成的專案嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使專案回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。

公司管理層還為陳指定了乙個專案經理助理，該助理認為應該通過電腦程式把各種問題程式化，於是公司又投入了12個人來開發這個程式，在花費了鉅額資金之後，陳發現這個程式並不能實現其目標，他向乙個軟體**商進行了諮詢，得知若要完成該程式，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程式。

這個時候專案的情況已經很困難了，專案滯後了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對專案拖期問題非常關注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計畫。

三個月之後，專案仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，儘管陳進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，於是指派了乙個代表到專案現場監督工作。客戶代表要求找出問題並持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產生了激烈的衝突，導致兩人關係惡化。

公司管理層最後撤換了陳偉明，專案a在超期一年之後，以預計費用的140%最終完成。陳偉明在專案a中遇到了很多專案經理都曾經遇到的困難，請你談談為什麼他被撤換下來，他應該為這些問題負責嗎？

（二）案例分析

● 從案例中可以分析得出，身為專案經理，李需要為這些問題負責。造成這些問題的主要原因有以下兩個：

1、溝通方面的問題

2、專案計畫的制定、監控及修正的問題

以下對兩個主要原因進行分析：

1、溝通方面的問題

1）沒能與職能部門進行很好的溝通，協調資源；

從這個案例可以看出，該公司的整個運營鏈不流暢，有十分嚴重的部門牆存在。而陳作為專案經理，和各職能部門的協調溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴重浪費。

案例片段：

「其他職能部門的經理雖然為該專案安排了時間和人手，但他們更熱衷於其他專案。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的排程和費用的預算。」

分析：專案經理陳由於沒能與職能部門的經理進行很好的溝通而導致人力資源的效用沒能完全的發揮（為該專案安排了時間和人手）。

作為乙個從專案經理助理晉公升為專案經理的專案負責人來說其的確不能去干涉其他部門的資源排程，但是專案經理要做到的並不是去干涉，而是去協調，使其他部門的資源更好的為自己的專案組所用。陳不可能強硬地要求其他部門經理隨時滿足他的資源和費用要求，更不可能要部門經理主動來配合他的工作。陳沒有得到其需要的資源時沒有試著和部門經理溝通，向他們說明專案的緊迫性、重要性和專案拖延的嚴重後果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經理的不配合，後來更犯了團隊合作的大忌—沒有經過與職能部門經理溝通就直接向管理層報告「職能經理不合作而造成的專案嚴重拖期情況」。

把責任直接推到職能經理的身上。這樣雖然他能暫時得到了專案需要的資源卻和職能部門經理結下不良的合作關係。

2）沒有及時向上級管理者匯報專案的問題，並獲得上級管理者的支援；

案例片段：

「半年之後，陳借向公司管理層匯報專案進度的機會向管理層說明了由於職能經理不合作而造成的專案嚴重拖期情況。」

分析：李應該為專案建立有效的專案匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送專案存在的問題和解決情況，而不是在問題出現半年之久才匯報，在這半年期間將浪費大量的時間和資源，並且會因為資源的問題而打亂專案的開發計畫。

3）沒有做好外圍溝通；

案例片段：

「李發現這個程式並不能實現其目標，他向乙個軟體**商進行了諮詢，得知若要完成該程式，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程式。」

分析：這個程式開發的失敗正是陳缺乏溝通造成的嚴重後果。首先他沒有做好外圍溝通，乙個新的專案的開展就要做好諮詢特別是自己不熟悉的領域而不是出現問題才諮詢軟體**商，這樣不但難以糾正問題更浪費開發的時間和金錢。

其次，在新專案出現問題時沒有和管理層溝通而是自己諮詢軟體**商就決定放棄程式，把重要的決定握在手裡，所以他應該為他溝通的失誤而為失敗買單。

4）沒有和客戶保持緊密的聯絡，沒有發揮客戶的積極作用。

案例片段：

「李不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計畫。」「客戶代表要求找出問題並持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產生了激烈的衝突，導致兩人關係惡化。」

分析：在客戶對專案進**況很不滿的時候，李「花大量時間向客戶解釋」正正也表現了他的溝通問題，在專案進行中應該保持和客戶的緊密聯絡，發揮客戶監督的積極作用，這樣就不至於後來出現許多大的問題讓使用者覺得不可理解。在向客戶說明時並不能像向上級匯報一樣把問題歸咎為部門經理的不配合，而是應該向客戶列出問題的困難性和解決計畫，爭取得到客戶的理解和支援。

與客戶意見不一的時候更應運用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出最後的解決辦法，最重要的保持良好的合作關係，繼續取得客戶的信任。

總的來說，陳在專案開發中犯了缺乏有效溝通的問題，以至於很多問題不能在剛產生時就能得到有效的解決，導致大量人力、物力、資金和時間資源的浪費，是專案最終超時、超預算的乙個重要原因。

2、專案計畫的問題

對於乙個專案，在論證初期都應該進行詳細的調研和方案的確定，包括各項資源的分配與管理、監控手段等，並在實施過程中，定時開展專案例會跟蹤專案進度，在專案的每個關鍵時間接點做專案評審，從質量、成本、進度三個方面進行審核，並根據審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經理也好對部門工作做好統籌安排，以確保該項目的順利完工。

在該專案中，專案經理李對整個專案執行的管理非常失敗，具體如下：

1）專案進行初期沒有制定嚴格的專案計畫；

案例片段：

「半年之後，李借向公司管理層匯報專案進度的機會向管理層說明了由於職能經理不合作而造成的專案嚴重拖期情況。」

分析：李在專案進行半年之後，才向公司管理層匯報專案進度，提出專案的嚴重拖期情況。專案進行初期沒有制定嚴格的專案計畫，對專案執行中的困難估計不足。

專案實施之後，陳對專案剛開始的進度拖期，並沒有去想辦法解決問題，去努力協調資源分配，也沒有及時爭得上級領導的重視，這些都使專案在剛開始就出現嚴重的拖期。

2）在啟動問題程式化系統開發前沒有進行周密的評估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

「公司管理層還為陳指定了乙個專案經理助理，該助理認為應該通過電腦程式把各種問題程式化，於是公司又投入了12個人來開發這個程式，在花費了鉅額資金之後，陳發現這個程式並不能實現其目標，他向乙個軟體**商進行了諮詢……」

分析：在專案實施過程中，啟動的乙個問題程式化系統開發，是不符合制定決策的基本要求。在準備投入資金開發問題程式化系統時，專案經理對該系統開發沒有進行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風險評估等，匆忙上手，都會導致專案質量、費用、時間等方面的嚴重浪費；在投入了鉅額資金，但沒有實現其目標時，陳沒有進行認真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該程式，導致公司之前的投入白費。

3）在專案嚴重滯後，沒有及時修正專案計畫，並積極採取改進措施。

案例片段：

「陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計畫。」

分析：在專案嚴重滯後，客戶對專案拖期問題非常不滿，並最後派人監督專案的情況時，陳沒有及時修正專案計畫，並積極採取改進措施，包括專案組自身工作的改進、請求公司其他資源支援等，以加快專案進度，而是一味地花費大量時間向客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功。

●此外，該專案經理還存在一些其他問題，如：

決策不夠嚴謹，盲目採納助理的建議；

在投入了鉅額資金但沒有實現其目標時，陳沒有進行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程式，導致公司之前的投入白費。

因此，陳被撤換是必然的結果，他所犯的錯誤導致了整個專案不能在計畫的時間內，計畫的成本中完成。

● 當然，在該專案中，公司也負有一定的責任，如：

專案的目標並沒有得到專案各執行部門的一致關注，其主要原因是公司對該項目的重視程度不足，才會出現「不要干涉部門經理對資源的排程和費用的預算」的情況。

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