開始的案例是乙個國有企業的例子，這家上市國有企業擁有總部和四個下屬公司，總部人員較少，下屬a公司是主營業務單位、b公司和c公司是新開發的相關業務單位，三公司均屬於中外合資性質、d公司是公司起步時期的主營業務單位，國有企業性質，目前在公司總體收入中所佔比重較少。該上市公司屬於國家控股，下屬單位的所有制不同、管理體制不同，員工報酬差異大。其中合資公司採用的了大量香港引進的管理辦法，尤其是生產管理上的一套管理辦法，起到作用比較明顯，但是在人力資源方面，存在許多不完善的地方。
事實是公司對人力資源管理的重視程度不足，公司總部辦公室負責人事管理，工作內容以勞動保險、離退休人員管理為主，有時會進行招聘，各下屬公司基本是屬於分權管理，在人力資源管理上也是如此，管理內容也與總部比較相近。所以在人力資源管理方面存在的問題較多。而且各下屬公司存在的問題各不相同。
（一）總部
總部一般員工中多數是在98年左右加入公司的大學畢業生，在心理上存在比較強的不平衡感，一方面公司提供系統性的培訓機會少，在個人發展中沒有員工晉公升渠道；另外總部員工的工資偏低，比a公司一部分工人的工資還要低，跟同學相比也是偏低，而且工資與個人業績、崗位價值缺少聯絡，存在干多幹少一樣、旱澇保收的現象；考核沒有嚴格的考核標準，每年一次的總結寫完了就沒有了資訊，不知道公司怎麼評價個人，所以個人的業績也不能夠及時得到認可（圖-1），事實是由於公司缺乏系統的科學人力資源管理制度所至。
圖-1由於總部沒有培訓計畫，缺少對培訓的系統安排，培訓機會少，而且職業發展方面員工不了解公司的資訊，不知道晉公升標準，領導與下屬缺乏職業發展溝通，員工感到發展前途比較渺茫，缺乏工作積極性。（圖-2）
圖-2工資體系沒有合理設計，激勵作用有限，工資結構單一，總部工資以打包形式發放，每月幾乎相等，與業績聯絡小，而且體現不了崗位差別，司機工資比許多職員工資還高。（圖-3）
圖-3考核完全是形式，每年只有一次，個人寫了總結交上去後就沒有了資訊，完全背離了考核的目的，總結「改下時間，每年都可以用」，員工和領導都沒有去考慮如何通過考核提高績效（圖3-4）。
圖-4由於公司對人力資源管理的重視程度不足，所以公司缺少人力資源上的總體規劃，沒有形成公司未來人才梯隊，而且不能夠通過薪酬激勵與業績評估體系將公司的發展目標與價值觀體現出來，公司實行的工資政策沒有充分體現崗位工作價值，容易導致員工的內部不公平感，這是引起員工績效降低的主要因素。
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