[管理過程]
大多數管理學專家都認為，任何管理者都要執行這樣五種基本職能：計畫、組織、人事、領導和控制。總的看來，這些職能就代表了我們通常所說的管理過程。
[人事管理]
指為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它包括：工作分析(確定每一位雇員所承擔的工作性質)；制定人力需求計畫並開展人員招募工作；對求職者進行甄別；引導並培訓新雇員；工資及薪金管理；獎金和福利的提供；工作績效評價；溝通(面談、建議與訓導)；培訓與開發；培養雇員的奉獻精神。
[人力資源管理]
是將傳統人事管理的職能予以提高擴大，從行政的事務性的員工控制工作轉為為實現組織的目標，建立乙個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統，以提高組織的競爭力。
[職權]
指做決定、指揮他人工作以及發布命令的權力在管理中，我們通常把直線職權同職能職權劃分開來。
[直線管理人員]
被授權指揮下屬工作的管理人員，他們通常都是某些人的上司，另外，直線管理人員負責實現組織的基本目標(比如，飯店管理人員和銷售管理人員幾乎都是直線管理人員)。
[職能管理人員]
被授權以協助和建議的方式支援直線管理人員去實現基本目標的管理人員。
[人力資源規劃]
是為實現企業的經營目標，根據企業的發展需要和內外條件，運用科學的方法，對人力資源需求和供給狀況進行分析和估計，在職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展等方面所編制的人力資源管理的職能性計畫。
[人力資源需求**]
就是對企業未來發展所需求的人力資源狀況的判斷，是人力規劃的基礎。**企業人力資源需求，不僅要從企業的現狀和歷史出發，而且要考慮企業的經營方針和管理政策。
[趨勢分析]
就是首先通過分析企業在過去五年左右時間中的僱傭趨勢，然後以此為依據來**企業未來人員需求的技術。趨勢分析作為一種初步**是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為僱傭水平很少只由過去的狀況決定。其他一些因素(如銷售額和生產率的變化等)也將影響未來的人員需要。
[比率分析]
是通過以下兩種因素的比率為依據進行分析的技術：某些原因性因素(如銷售額)、所需要的雇員數量(如銷售人員數量)。還可以利用比率分析來幫助**其他一些人員需求。
[散點分析]
實際上是一種通過確定企業活動量和人員水平這兩種因素是否相關來**企業未來人員需求的技術。如果兩者是相關的，那麼一旦你能**出企業的業務活動量，你就能**出企業的人員需要魚
[計算機化**系統]
一些企業利用計算機來開發自己的人員需求**系統。在這種情況下，人事專家和直線管理人員將所需要的資訊綜合起來，建立起人員需求的計算機化**系統。
[資格資料庫]
要得到內部人員供給的情況，你必須首先找到一些方法來蒐集與這些候選人的質量(或素質)特有關的資訊，可以建立這樣的資格資料庫，其內容包括：每位雇員的工作績效記錄、教育背景以及提公升的可能性等。
[人員配置圖]
有一些企業利用來對每一位內部候選人進行跟蹤，以便為組織內最重要的職位挑選人員的圖。這種圖顯示了每一位有可能成為組織重要職位候選人韻內部雇員當前工作績效如何以及可提公升程度高低。
[職位調配卡]
一些企業為每一職位製作一張卡片，卡片上標明可能的替補人、他們的當前工作績效、提公升潛力以及每位候選人所需要接受的培訓等。
[工作公告]
將職位空缺公諸於眾並列出工作的特性，如資格要求、主管人員姓名、工作時間表、薪資等級等。
[人力資源資訊系統]
是收集、彙總、分析和報告與人力資源管理有關資訊的工作體系。系統是指為了實現特定目標而將各種分散活動組合為有意義的整體過程。人力資源資訊系統是從組織目標出發，對與職務和職員有關的工作資訊進行收集、儲存、分析和報告的整體工作過程。
[工作分析]
通過這一程式，我們可以確定某一工作的任務和性質是什麼，以及哪些型別的人(從技能和經驗的角度來說)適合被僱傭來從事這一工作。蒐集工作分析資訊的基本技術主要有訪談法、直接觀察法、問卷法以及現場工作日誌法。
[工作說明書]
用來說明企業每一職位其工作內容是什麼的檔案。工作說明書應當能夠在不需要參與其他工作描述的情況下就使人了解到該職位的工作任務和職責。工作說明書的編寫並沒有乙個標準化的模式，但大多數的工作說明書都包括以下幾項內容：
工作標識；工作綜述；工作聯絡、職責與任務工作許可權；績效標準；工作條件；工作規範。
[工作規範]
用來說明企業僱傭什麼樣的人來從事某一工作的檔案。工作規範是以工作說明書為依據來回答這樣乙個問題：「要想做好這份工作需要具備怎樣的個人特點和什麼樣的工作經驗?
」它告訴我們應雇用什麼樣的人來從事這一工作，在招募時需要對候選人的何種品質進行測試。工作規範通常是依據管理人員的經驗判斷而編寫的；另外一種可以選用的比較精確的工作規範編寫方法是統計分析法。
[勞動分工]
指企業生產經營活動被分成各個子專案、子環節，不同勞動者固定承擔某一專案和環節的工作，通過不同勞動者的協作，完成組織的整體目標。乙個職位承擔的工作專案和工作環節越多，其分工程度越低；承擔的工作內容越單純，分工程度也就越高。在進行大工業生產時，分工對勞動生產率的提高起到了極大的利用。
[組織結構]
是企業為了實現經營目標，在工作內容、責任、權力方面所建立的制度化的工作體系，表現為乙個企業的機構設定和部門劃分狀況。企業結構的組織結構有多種形式。隨著企業的發展，組織結構也在不斷發展，新出現的專案小組體制和矩陣式管理，對分工方式的影響尤為明顯。
[工作設計]
指對員工工作職責和權力的制度化安排，具體體現為職位的設計。不同的組織體制帶來了不同的職位工作方式。如何進行工作設計，受企業管理政策、組織體制、分工程度、協作方式的影響。
[工作豐富化]
意味著通過改變雇員的工作內容，使他們的工作富有挑戰，從而能夠體會到事業成就感。一般說來，員工對那些能夠使他們更好地發揮才幹的企業會有較強的歸屬感和奉獻精神。
[高階管理人員**招募機構]
即通常所說的「獵頭公司」，是為企業利用來搜尋高層管理人才的中介機構。儘管在企業中需要求助高階管理人員**招募機構來填補的職位比重不會很大，但是其中卻可能包括了企業中最為關鍵的管理和技術職位。特別對於高階行政管理職位來說，管理人員**招募機構可能是惟一的選擇。
[工作申請表]
是一種能夠迅速地從候選人那裡獲得關於他們的可證實資訊的良好手段，它可以使雇主比較精確地了解到候選人的歷史資料，其中通常包括像教育、工作經歷以及個人愛好一類的資訊。
[測試效度]
回答這樣乙個問題：測試是測量什麼東西?對於雇員甄選的測試，效度通常是指證實測試工作相關的證據。
換句話說，測試中的表現是隨後實際工作績效的有效**因子。測試首先必須有效，缺乏效度證據的情況下繼續使用測試既不合邏輯，法律亦不允許。在雇用測試中，效標效度和內容效度是證明測試效度的兩種主要方法。
[效標效度]
是通過測試分數(**因子)與工作績效(效標)相關來證明測試是有效的一種效度型別。效標效度要證明那些測試中表現好的受試者，在工作中表現亦好，在測試中表現不好的，在工作中亦表現不好。
[內容效度]
通常是指一項測試對工作內容的反映程度。其基本程式是，從對工作績效十分關鍵的工作行為角度界定工作內容，然後隨時挑選一些任務和工作行為作為測試中的行為樣本。
[信度]
是測試的第二個重要特徵，它指測試的一致性程度。信度是用同樣的測試或等值形式的測試對同乙個重複施測所得到的分數的一致性。
[再測評估]
在兩個不同的時間點對同乙個人實施同上乙個測試，比較時間2和時間的測試分數是否一致的信度分析方法。
[複本評估]
在實施測試之後，再實施專家認為與前乙個測試等值的測試，這種測量測試信度的方法叫複本評估。
[**有效化]
對尚未雇用的候選人施測，然後利用現有選擇技術來雇用這些候選人，而不是根據開發的新測試的實測結果來雇用。在這些被雇者工作一段時間後，測量其工作績效並與早先的測驗分數相比較。現在，可以確定它們的測驗表現能否用來**他們隨後的工作績效。
[工作樣本技術]
測量候選人實際執行工作的某些基本任務的表現。工作樣本法基本程式包括選擇幾項對擬招募人員的職位十分關鍵的任務；然後就每一項被選任務對候選人施測，由一位觀察者對候選人的表現進行監測，並在清單上記下候選人執行該任務的好壞。
[管理評價中心]
是乙個2天3天的經歷。在這個經歷中，大約有10多位管理職位候選人執行現實管理任務(如發表演講)，由一些謹慎的評價專家進行觀察，並對每位候選人的管理潛力進行評價。
[非定向面試]
在這種面試中，你可以問你隨機想起的問題。面試沒有應遵循的特別形式，談話可以向各個方向展開。
[定向面試]
在這種面試中，你或許使用結構化面試表，按預先研究的問題次序提問，又叫作結構化面試。但是，值得注意的是，這樣的**並不意味著將提問限制在某一組特定的問題範圍內，而沒有任何變化性。
[情境面試]
在這種面試中，包含一系列與工作關聯問題，這些問題有預先確定的明確答案，主試者對所有被試者詢問同樣的問題。它有些類似定向面試，因為你提的一組問題是預先確定的和結構化的。但在情境面試中，你還可以問與工作關聯的問題，即在工作分析的基礎上制定的問題。
[系列式面試]
多數企業要求在做出錄用決定前必須有幾個人對求職者進行面試，每一位主試者從自己的角度觀察求職者，提不同的問題，並形成對求職者的獨立評價意見。
[小組面試]
指由一群(或組)主試者對候選人進行面試。與系列式的一對一的面試相比，小組面試能獲得更深入更有意義的回答。同時，這種面試會給被試者額外壓力。
[壓力面試]
其目標是確定求職者如何對工作上的壓力做出反應。要使用壓力面試，你應當能足夠熟練地運用它，並確信壓力的確是工作的乙個重要特徵。壓力面試有它的優缺點：
一方面，它是界定高度敏感和可能對溫和的批語做出過度反應的求職者的良好方法；另一方面，使用壓力面試的主試者應當確信厚臉皮和應付壓力的能力是工作之需要。
[雇員上崗引導]
指給新雇員提供有關企業的基本背景情況，這種資訊對雇員做好本職工作是必要的。這些基本資訊包括工資如何發放和增加；怎樣獲得身份證；工作時間為每週多少小時；新雇員將與誰一起工作等等。
[現實衝擊]
指新雇員對其新工作所寄予的期望與工作實際情況之間差異。
[培訓]
人力資源管理
窗體頂端 人力資源的含義 人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，即人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘 甄選 任用 考核 激勵和培訓等管理形式對企業內外相關人力資源進行有效調配和運用，最大限度地調動和發揮企業員工的積極性和創造性，實現人力資本價值最大化，從而幫助企業提...
人力資源管理
第1講人力資源管理概述 本講重點 為什麼要引入人力資源管理 人力資源管理的新浪潮 自檢 在你工作的公司裡，有多少制度與人力資源管理有關？為什麼要引入人力資源管理 人力資源管理是乙個技術性很強的領域，也是一門專業。分析近幾年的人力資源管理 熱 可以從三個角度給出答案 經濟發展的要求 企業內部的管理，離...
人力資源管理
第一章人力資源開發與管理 一 人力資源的特點 人力資源的生物性 能動性 動態性 智力性 再生性 社會性 二 人力資源開發與管理的特點 綜合性 實踐性 發展性 名族性 社會性 人力資源管理 為實現組織戰略目標，採用科學的方法對人力資源進行獲取整合，保持與激勵，控制與調走及開發的活動過程。第二章人力資源...