—成熟管理。康佳作為中國首家中外合資電子企業和第一批公眾股份制公司，很早就按現代企業制度和市場競爭機制運作，形成了規範、高效的管理體系和執行機制。特別是在質量管理和生產組織方面，康佳是我國彩電行業首家通過iso9001質量管理體系、iso14001環
境管理體系國際國內雙重認證的企業。
（二）劣勢（w）彩電屬於勞動密集型行業，康佳地處深功1特區，相對於長虹等內地競爭對手而言，生產成本、管理成本、運輸費用要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電品牌所在的區域市場，康佳難以打進。
（三）機會（o）
內地一些國有彩電生產企業，擁有優良的廠房、裝置，素質較高的幹部、工人，低廉的生產成本，一定區位的市場，但是由於機制、市場等方面的原因，在愈來愈激烈的競爭中無可避免地敗下陣來，債務積壓，工人下崗，裝置閒置，人心思變，急於尋找出路。當地**歡迎康佳這樣的優勢企業來收購、兼併，搞活困難企業，國家也鼓勵東部沿海企業訓中西部投資、交流，並出台了相關優惠政策。
（四）減脅（t）
競爭對手長虹等依靠其規模和成本優勢，不斷挑起**戰；高路華、彩8等「新面孔」以超低價擠進業已競爭激烈的彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進人中國彩電市場，實現本土生產，本土銷售；中國即將加入wto。
通過上面的分析，康佳根據市場布局，利用品牌、融資、管理、營銷等方面的優勢，與內地彩電企業展開合作，利用其現有的廠房、裝置，以達到降低成本費用、擴大經營規模、縮短運輸距離、搶占區域市場的戰略目的。
二、康佳低成本擴張的實施
很多**把康佳與內地經營困難的國有彩電企業之間的合作，稱作兼併收購，其實並不準確。作為民事法律行為的企業併購，一般意義上講，是指乙個企業通過參股或者直接出資等形式，取得其他企業的部分或全部產權，並使之失去法人資格或改變法人實體的一種企業經營投資策略。兼併和收購往往同時進行，所以又常常簡稱為「併購」。
兼併的結果是被兼併企業失去法人資格，收購則是股權買實行為，被收購企業並不失去法人資格，但也不產生新的企業法人。
而康佳的低成本擴張模式不同（見表l）。以重慶康佳（簡稱「重康」）為例，重康註冊資金4 500萬元。從股權結構方面看，深圳康佳以2 700萬元現金投入，佔 60％股份；重慶無線電三廠以實物作價1800萬元投入，佔40％股份。
「重康」作為新成立的有限責任公司，即是深圳康佳的控股子公司，又是重慶無線電三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為「重康」的股東，雙方按股權比例推選董事組成董事會，依法亭有投資收益、參與重大決策等權益。其他三家「分康」亦是這種模式，牡丹江康佳、陝西康佳、安徽康住分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陝西如意電器總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業。
四家企業均由深認驚佳控股．但並不存在誰兼併誰的問題。 在組織結構上，四個分康的總經圳、財務負責人等均山深圳康佳派出。董事長由當地合作方擔任，以便於協調新公司與老廠、當地**之間的關係。
在企業冠名上，均是「地名十康佳十電子（或實業）十****」。深圳康佳在各分康推行自己的cis、管理模式和價值觀念，分康在計畫、生產、銷售等方面接受深圳除佳的指導和服務。
事實上，如果康佳選擇整體兼併的方式，不僅救活不了當地電視機廠，反而容易被其鉅額的債務和沉重的社會負擔拖垮。選擇合資方式，「新廠不理舊債」，產權清晰，責權明確，有利於輕裝上陣，從而帶活老廠。
表l 康佳低成本擴張情況單位：萬元
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