1、前言
乙個工程專案能否按期竣工交付使用，始終是投資者最關心的問題之一，也是衡量工程專案管理是否成功的重要依據。工程專案的進度管理，其實就是時間管理，而計畫管理要做到有效，就必須抓好四大環節：p（計畫）、d（執行）、c（檢查與控制）、a（處置與變更）的動態管理以及建立起完善的計畫管理機制。
2、計畫管理存在的問題
2.1計畫編制方面
2.1.1計畫目標不具體、不清晰
計畫的目標僅表達了一種抽象的意願，不能不能量化分解；計畫目標憑理想和主觀願望去制定，是"拍腦門"出來的。目
2.1.2違背工程專案建設的客觀規律和法定程式
違背工程專案建設的客觀規律和法定程式的現象較為普遍。社會上存在的"多邊工程"，就屬於這種型別。在這類問題中，目標沒有經過可行性論證，或可行性論證走形式最為典型。
2.1.3缺乏可行性、可操作性
以施工計畫為例，施工計畫中施工的總體部署輕重不分，施工組織與施工方案不符合施工規律和工程專案的實際情況，也不能滿足施工合同要求；或計畫中安排的工作任務太粗、籠統、不符合該層級計畫的要求；或計畫下達滯後，執行計畫的時間已過去了許多，才正式下達計畫，由於時過境遷，計畫完全脫離了實際情況。
2.1.4計畫編制方法不對
有的企業領導人自己親自制定全部的計畫，讓下屬完全按照計畫去落實；或乾脆把所有計畫工作都交給下屬去做。尤其是第二種做法，在工程專案建設過程中，是較為普遍的現象。
2.1.5沒有實施風險管理
計畫編制前沒有進行風險**，沒有考慮不確定因素的影響以及其影響程度有多大，更沒有採取有效的針對性措施去規避或弱化風險。這往往是計畫失敗的關鍵原因之一。
2.2計畫執行方面
2.2.1目標沒有細化、計畫沒有分解
計畫（上層）下達之後，沒有依據上層計畫的要求編制更具體、更細緻的實施性計畫；沒有對計畫目標進一步細化，明確到工程建設的最基本環節、施工生產的基本作業工序、工作任務的基本單元，也沒有明確責任人。
2.2.2沒有考慮失敗的對策
沒有對在計畫執行過程中可能出現的問題進行透徹的評估，因此便沒有依據評估預想對應的防範措施和方法。
2.2.3沒有做好計畫交底
計畫執行前沒有向相關人員進行計畫交底，沒有做到有效溝通。
2.2.4執行不力
計畫與執行存在"兩張皮"的現象，實際操作不按計畫去做，
存在工作效率低、管理方法落後、推諉與不負責任等現象。
2.3計畫跟蹤方面
2.3.1沒有跟蹤檢查
計畫下達之後，對於執行結果，全沒有跟蹤檢查；或計畫結果雖有跟蹤，但跟蹤不及時、不認真。尤其不掌握關鍵路線和影響進度的基本單元執行計畫的情況。
2.3.2偏差原因分析不準確
雖有跟蹤檢查，但沒有認真確認偏差，並根據偏差對計畫的影響程度進行排序，或者沒有進行偏差原因有效分析 。
2.3.3缺少計畫執行的資訊和資料
沒有建立科學的統計體系，進度計畫執行中的資訊沒有及時、準確、全面地收集、整理、分析和傳遞，不能及時地發現障礙，不能及時地實施糾偏措施。
2.3.4沒有運用好網路化管理
資訊化建設薄弱，不能滿足工程專案尤其是超大工程專案計畫管理的要求，影響了進度計畫的有效性。
2.4計畫變更方面
2.4.1計畫變更不及時
環境條件發生了新的變化，或者可能出現的風險已演變成為實際問題時，沒有及時對原有的專案進度計畫進行相應調整。
2.4.2計畫變更管理缺乏關聯
當專案的某個區域性或某個方面的計畫發生變更時，沒有將相關聯的各方和相應的計畫進行同步變更。如土建工程施工進度計畫變更了，但機電安裝工程、裝飾裝修工程，採購等計畫沒有及時進行調整。
2.4.3計畫變更不當
計畫變更未按規定程式進行，沒有經過嚴格的審核審批;未能有效排除風險對計畫的影響。
3、增強計畫有效性的主要對策
3.1專案負責人親自抓是關鍵
增強計畫的有效性是需要專案負責人親力親為的系統工程。專案負責人應對計畫的環境條件有透徹的了解，親自研究確定計畫目標，關注計畫執行的全過程、配置合理資源、構建計畫管理體系，並且以身作則。
3.2科學、合理的計畫，是計畫管理有效性的基石
實踐證明，來自工程專案計畫本身的問題，是計畫不成功，缺乏有效性的主要原因，為此計畫制定時應符合以下要求：
3.2.1前提假設正確
工程專案計畫要有效、可行，必須建立在正確的、健全的前提假設條件之上，而前提條件即是計畫實施過程中的預期環境。
3.2.2目標可行
工程專案確立的計畫目標既要考慮先進性，能為實現戰略大目標或上層計畫目標奠定可靠的基礎，同時又應該切實可行，便於分解與細化。
3.2.3工程專案計畫編制應符合"綜合平衡、積極可靠、確保重點、注重介面"的原則，具體要求如下：
綜合平衡：就是把需要與可能結合起來，既滿足戰略大目標和上層計畫目標（合同）的要求，又要結合工程專案的實際情況，統籌兼顧、全面安排。對於大型工程專案計畫，更要重視綜合平衡，從整體出發，統籌安排，強調整體性和協同性。
積極可靠：所謂積極，就是在尊重規律，符合基本建設程式，符合工程設計、採購、施工的客觀規律的基礎上充分發揮主觀能動性，挖掘各種潛力，發揮組織、技術、經濟、管理等綜合措施。所謂可靠，就是要從實際出發，充分考慮計畫的合理性與可行性，計畫不能滿打滿算，應留有餘地，使計畫具有一定的彈性。
確保重點：確保重點是時間管理應遵守的重大原則。在確保重點的同時，也要照顧一般，妥善安排，統籌兼顧，以便各項工作（任務）的進度能協調推進。
注重介面：建設工程專案是乙個龐大複雜系統，各子專案之間，各專業工程之間，各單位工程之間，各個工點之間，專案推進的各個階段之間，各相關方面以及其內部，均存在著許許多多的介面和介面，這些介面和介面的安排，要符合客觀規律.注重介面的另一層含義是"下服從上"，即下一層計畫必須符合上一層計畫的要求。
3.3健全的計畫管理機制是保障
3.3.1計畫管理的組織架構與計畫體系
大型和超大型工程專案應該設定計畫管理的專職機構，主責工程專案建設全過程、全要素的計畫工作，實施全面計畫管理，並應實行目標一致、歸口管理、分工負責、分級實施的管理體制。工程專案各相關方，各層級均應設定計畫管理的專職部門或計畫工程師，明確其職責與許可權，以便於他們能有效開展工作。
為了實施全過程、全要素的全面計畫管理，應建立健全的工程專案計畫體系，計畫體系應該分類分級構成。工程專案建設實施中常分為建設計畫、專項計畫、工作計畫三類。
3.3.2加強制度建設
規範計畫管理，實現制度化、標準化的計畫管理，是提高計畫管理有效性，確保實現進度目標的基礎。為此，應對計畫管理工作，包括各類計畫的編制、執行、控制、糾偏、變更、協調、總結、統計以及考核等工作作出統一的規定，確保真正實現計畫管理的專業化、精細化。
3.3.3將計畫管理的有效性作為績效考核的主要內容
要不斷增強計畫管理的有效性，就必須充分重視和利用績效管理在這方面的導向作用，把計畫管理的有效性作為績效考核的主要內容，把提高計畫的有效性作為績效管理的工作重心。為此，應設計科學合理的考核指標和考核方法。
3.4塑造執行型文化是核心
計畫管理的有效性，本質就是乙個組織的執行力問題。要想讓組織的計畫管理有效性得到不斷的增強，就應該將組織塑造成乙個執行型的組織，就必須首先在組織內建立起良好的"有執行力"的企業文化。讓執行文化來影響員工的完成計畫的意識，使組織成員都樹立計畫管理的概念，改變計畫貫徹執行的心態，並具有卓越的計畫執行能力。
那麼，計畫管理的有效性及其不斷地增強，就會有可靠的保障。
4、結束語
時間是做事成就事業的核心資源，沒有時間，就失去了做事的基礎。我們應懂得時間的重要性，學會有效地管理時間。計畫便是管理時間最佳的工具。
但是，計畫的作用同計畫的有效性成正比例關係。因此，確保並維持計畫的有效性就顯得極其重要。計畫工作的實現，最好的辦法則是不斷增強計畫的有效性。
如何應對工程專案管理中存在的問題
工程專案成本管理是在保證滿足工程質量 工期等合同要求的前提下，對工程專案實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計畫 組織 控制和協調等活動實現預定的成本目標，並盡可能地降低成本費用，實現目標利潤，創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。當前我國施工企業在工程專案成本管理方面，存在著制度不完善 管理水平...
工程專案施工管理中存在的常見問題
我們的工程施工管理人員大部分從學校畢業，都學過管理，但書本上學的知識往往跟實際施工中遇到的問題差距較大，不具備操作性。雖然可能分數考得很好，但在現場心中無數的情況。針對我們公司及我所了解的專案管理情況，總結一下。乙個好的專案總是基本相同的，事前有規劃，做事有標準，事中有檢查，事後有改進總結。我覺得規...
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