集團公司
人才梯隊建設與培訓
一、目的
建立和完善公司人才培養機制，通過制定：有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫以及崗位輪換計畫、內部兼職計畫、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計畫，合理地挖掘、開發、培養後備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人才支援。
二、主要方式
1、建設後備人才及梯次人才資訊庫並進行甄選；
2、部門內不定期進行崗位輪換；
3、公司跨部門內部兼職；
4、車間與部室人才相互調配；
5、確定人才培養模式：根據公司梯次人才建設需要，制訂年度培訓計畫和部門自主培訓方案；
6、職業培訓：包括內部培訓和外部培訓
1 與東營技師學院簽訂戰略合作意向-中凱冠名班（定向培養車間生產一線技術管理骨幹及工人）。
2 與北京交通大學共同籌辦中凱在職工程碩士與管理碩士研究生班，常年分期為中凱公司中高層管理人員進行定向培養。
3 各級技術職稱的報批、繼續教育和評審。
7、人才培養的考核評價.
8、晉公升與淘汰。
後備人才及梯次人才甄選
一、目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉公升理念。
二、甄選條件
（一）知識經驗和工作業績：知識全面、經歷豐富、業績出色，綜合素質較強，並且服眾的人員。
（二）關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計畫組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執行力；7、創新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關係能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。
注： 1、後備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類
2、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據各部門用人理念
可進行適當調整。
（三）綜合素質和潛質
1、性格特徵
2、職業傾向
3、綜合能力
4、心理測試
三、甄選工具
1、基本條件通過個人材料進行分析。
2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。
3、綜合素質和潛質可借助一些測評軟體進行測評。
四、後備人才甄選
後備人才主要是指各部門為因應未來發展變化而儲備的一些可替代某些中級或高階崗位的具有培養潛質的人才。一般來說，對每乙個關鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人。
五、後備人才甄選程式
各部門向人力資源部提交後備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃後備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。
崗位輪換
一、輪崗物件及目的
崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層幹部和部門管理骨幹，目的在於為公司培養綜合能力較強的複合型的人才。
二、輪崗週期
輪崗週期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。
三、輪崗與晉公升的關係
所有後備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉公升為中層管理人員、部門技術主管。
四、輪崗審批
1、各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報人力資源部備案；
2、跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部審核——總經理審批。
五、輪崗人員管理
1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬於派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為年度績效考核的依據。
2、輪崗結束後，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門。
內部兼職
一、目的
增強對其他部門的認識和了解，提公升員工綜合素質和能力，為公司培養和儲備人才。
二、適用物件
中高層管理人員、專業技術人員和管理骨幹。
三、兼職人員的定位
兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，並承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。
四、兼職週期
兼職週期由派出部門與兼職部門協商確定，原則上每週累計工作時間不能低於1天。
五、兼職形式和職務
內部兼職只能採取跨部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。
六、工作開展方式
1、兼職人員在兼職部門的工作計畫由所在部門負責人與當事人商定，並納入該部門工作總計畫，同時，兼職人員工作計畫應報派出部門備案。
2、一般情況下，兼職人員應採取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。
七、人員管理
1、人事關係：兼職人員人事關係仍然隸屬於派出部門。
2、審批程式：各部門提案--人力資源部審核——總經理審批。
3、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，並且有責任安排兼職人員的工作。
人才調配
一、目的
加強各部門人才內部合理流動，優化配置公司人力資源。
二、原則
1、符合公司人力資源整體發展戰略；
2、在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；
3、符合員工個人能力和潛力的發揮；
4、優先考慮新成立公司（部門）和新專案的人力資源需求。
三、適用物件
因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。
四、調配申請
由需求部門向人力資源部提出人才申請，經過審核確認後，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。
人才培養模式
1、總則
第一條目的
建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計畫，合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支援。
第二條原則
堅持「內部培養為主，外部培養為輔」的培養原則，並採取「滾動進出」的方式進行迴圈培養。
第三條人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持「專業培養和綜合培養同步進行」的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條人才培養組織體系
公司建立「統分結合」的人才培養體系，職能部和各專案組作為人才培養的基地負責人才培養物件的初步甄選和人才培養計畫的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程式的制定、培養物件的確定和培養計畫的統籌安排。
第五條主要內容
本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉公升。
2、戰略人才培養體系的構成
公司戰略人才培養體系由「雛鷹計畫」、「飛鷹計畫」和「精鷹計畫」和「雄鷹計畫」四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條 「雛鷹計畫」
該計畫旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職員工的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。
第七條 「飛鷹計畫」
該計畫旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。
第八條 「精鷹」計畫
該計畫旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。
第九條 「雄鷹計畫」
該計畫旨在對通過對現有高階管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今後的戰略擴張作好準備。
通過上述四個計畫，逐步將培養物件培養成為關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高階崗位。後備人才主要指公司為應對未來發展變化而儲備一些可替代公司某些中、高階崗位具有培養潛質的人才。
3、 戰略人才的甄選
第十條目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉公升理念。
第十一條甄選條件
進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。
第十二條甄選工具
1、《戰略人才推薦表》
2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》
3、《管理人員能力評價表》
4、職業滿意度測試
5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》
第十三條甄選程式
對於公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。
4、戰略人才的培養模式
為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才採用下列兩種培養模式：
第十四條複合型經營管理人才培養模式
對於複合型經營管理人才，公司採取寬口徑培養模式，即採用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛鍊（不同部門）+新專案工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。
第十五條業務/管理型專才培養模式
對於業務/管理型專才，強調職業和專業素養，在業務線和管理線上進行深度培養。即採用：業務或專業領域內輪崗+專案工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。
5、戰略人才的培養方法
為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計畫的各級人員採用不同的培養方式。
第一部分：對於列入「雛鷹計畫」的人員
對於列入「雛鷹計畫」的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第十六條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入「雛鷹計畫」的人員進行培養。
第十七條在職培訓
凡列入公司「雛鷹計畫」的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。
第十八條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司「雛鷹計畫」的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。
第二部分：對於列入「飛鷹計畫」的人員
對於列入「飛鷹計畫」的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第十九條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入「飛鷹計畫」的人員進行培養。
第二十條崗位輪換
1、輪崗目的：由於飛鷹計畫主要在於培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
集團公司人才培養與人才梯隊建設管理辦法
第一章總則 第一條目的 建立和完善集團公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫以及崗位輪換計畫 內部兼職計畫 在職輔導 在職培訓等人才培養與開發計畫，合理地挖掘 開發 培養後備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為集團公司可持續發展提供智力資本支援。第二條原則 堅持 內部培...
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