專題撰文／江積海宣國良
平衡計分卡是乙個衡量、評價企業的綜合計分指標體系；是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體；更是一種管理方法。
平衡計分卡是乙個衡量、評價企業的綜合計分指標體系；是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體；更是一種管理方法，其注意力主要放在企業組織戰略目標的實現方面。因而，卡普蘭和諾頓把「平衡計分卡作為戰略管理體系的基石」。
先期準備工作
企業根據自己所處環境及自身擁有的資源進行戰略定位，並確定戰略目標，並在企業的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業的遠景及戰略目標，上下達到共識。同時從各個層面抽調管理人員和技術人員組成平衡計分卡績效評價團隊。團隊的主要職責是確定評價標準、建立評價體系、收集資料和資料處理、考核績效、進行監督實施和接納反饋意見，並對指標修正等整個績效評價流程。
貼士平衡記分卡的實施流程
（1）簡潔明瞭地確立公司使命、遠景與戰略。
（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰略。
（3）在企業內部各層次展開宣傳、教育、溝通。
（4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。
（5）資料處理。根據指標體系收集原始資料，通過專家打分確定各個指標的權重，並對資料進行綜合處理、分析。
（6）將指標分解到企業、部門和個人。並將指標與目標進行比較，從而發現資料變動的因果關係。以部門層面的平衡計分卡作為範例，各部門把自己的戰略轉化為自己的平衡計分卡。
在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同於其他部門的目標與指標。
（7）**並制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數字，並與公司的計畫和預算相結合。
（8）將每年的報酬獎勵制度與經營績效平衡表相結合。
（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監測和反饋實施的情況。
（10）不斷採用員工意見修正平衡計分卡指標並改進公司戰略。
圖1平衡記分卡的實施流程
建立平衡計分卡的評價指標體系
平衡計分卡指標體系由四個部分組成。評價指標體系的選擇應該根據不同行業和企業的實際情況，以及按照企業制訂的戰略目標和遠景來制定。表1至表4詳細而具體地列出了四個層面的常用評價指標。
由於指標體系較多，可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便於對不同層面更為細緻的考察。如表3，把內部運作過程的指標根據價值鏈的不同環節再細分為第二層指標：創新過程、運作過程、售後服務過程，而每一過程中又有不同的具體指標，列為第三層指標。
這樣，在計算過程中，可以得到創新過程、運作過程和售後服務的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之後，可以更細緻地發現問題產生於哪個環節。
表1 財務指標構成
表2 顧客指標構成
表3 企業內部運作流程
表4 學習、創新與成長指標
這裡尤其要強調的是，不同的企業可以根據自己的具體情況，選取關鍵性指標。如美國metro bank根據銀行的具體情況所選取的評價指標如下表所示：
表5 美國metro bank的平衡計分卡評價指標
資料處理流程
平衡計分卡的關鍵步驟是對資料進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種型別，第一類是定性的指標如metro bank指標體系中「顧客導向型指標」中的「與顧客關係的程度」，第二類是定量的指標，如metro bank指標體系中「財務指標」中投資報酬率，這類指標應該佔指標的大多數。具體處理流程如下圖：
定性資料的處理
定性資料的處理國際通用的方法是採用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性資料需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可採用隸屬度賦值方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應7～1分。
7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由於在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調查結果進行計算。
定量指標的處理
定量指標的資料值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，資料的收集需要不同部門配合。由於各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5中metro bank的評價指標，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務成本降低額卻是乙個較大的值假說是200，000$，兩個指標間的值相關太大，並且它們的單位也不同。
此外，在進行企業的橫向或縱向比較時，如對家電行業的海爾和長虹進行比較時，因為其一些具體的情況都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。
確定平衡計分卡的評價指標的權重
指標的權重是指該指標在本層指標中所佔的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內的各項指標的重要性程度進行分配。確定權重乙個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要由本企業的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業外的對本企業或本行業熟悉的專家，如行業協會的成員、大學或研究機構的成員。
同時，對不同的企業權重選擇應根據不同行業、不同企業的特點進行打分。如高科技企業，技術更新快，因而學習創新成長性指標所佔的權重就較大；對大型企業而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所佔權重也相對較大；對銀行等金融企業而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然也較大。下表為美國pioneer石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重：
表6 美國pioneer石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重
資料綜合處理
在確定了定量、定性資料值及各項指標的權重值後，就要對資料進行綜合處理。資料處理的順序是逆序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最後得到第一層指標值，見圖2。
(1) 第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應的指標權重相乘，得到第三層指標值。
(2) 第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第二層指標值。
(3) 第一層指標值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第一層指標值，即是平衡記分卡的總體值。
最終得到如下計算結果表：
表7 平衡計分卡的計算結果表
資料的比較分析
求得最終值的絕對值並沒有多大意義，需要對這些資料進行比較。比較可分橫向與縱向、內部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業與企業的平衡計分卡比較、企業內部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對w企業縱向發展進行比較。
比較前要考慮比較物件的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。
表8 2023年~2023年w企業的平衡計分卡值及各指標比較變動表
從上表各指標變動情況的資料分析中發現問題和因果關係，總結經驗和教訓。若哪項指標發生的正向變動較大，說明該項指標運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，並總結經驗和進行推廣。若哪項指標發生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應當追本溯源，根據因果關係找到原因，並採取相應的措施解決問題。
附：某企業實施平衡計分卡案例
s企業是一家2023年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業競爭加劇，s企業感覺到巨大的經營壓力，同時管理人員戰略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。
因此，2023年企業高層擬對企業進行業務流程的重組，同時建立相應的企業和員工績效考核體系，並將績效與薪酬體系相關聯，以此來激勵員工，實現利潤的增長。此外，s企業擬在2023年引進電子商務，同時與物流業的上游企業建立戰略聯盟關係。為此，s企業在2023年底應用平衡計分卡來對企業績效進行評價，以發現問題所在，並將2023年的戰略付之量化而採用實行的改進行動。
平衡計分卡平衡什麼
平衡計分卡反映了財務 非財務衡量方法之間 長期與短期目標之間 外部和內部 結果與過程 定量與定性等多個方面的平衡。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。1 財務 非財務衡量方法之間的平衡 平衡計分卡不僅有財務方面的指標，也有非財務方面的指標，將財務與非財務指標統一於...
平衡計分卡心得
本學期我們利用五周的時間學習了財務管理的課程，我們小組選擇了學習平衡計分卡的課程。我們利用課外的時間在網路和圖書館找資料，來學習這門全新的課程，惡補空白的知識。這段時間的學習，讓我們了解了什麼是平衡計分卡，什麼是戰略管理，以及企業是如何運用平衡計分卡來提高企業績效，如何把願景化為實踐的步驟，看上去晦...
企業如何運用平衡計分卡進行績效管理
作者 方晶蘇瑞 人力資源管理 2012年第08期 摘要 國內最近一項調查表明，中國目前很多大中型企業都引入了平衡計分卡的績效管理方法。尤其在銀行業，在調查中的300家銀行中，有超過70 正在使用平衡計分卡。成功的案例有很多，青島啤酒 天虹百貨 新奧能源 中石油等都使用了平衡計分卡推進了戰略的實施，但...