第10個問題：與管理程式缺乏成熟的聯絡
成功的平衡計分卡需要從評價系統到戰略管理系統之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將平衡計分卡納入預算、報酬等管理體系，企業組織可以充分發掘這種動態管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動力也大幅度減弱。如果平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎於平衡計分卡的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。
第9個問題：平衡計分卡的使用缺乏層次
有些小規模的公司或者是企業組織的業務經營單位，只需要乙個平衡計分卡，就足以對全體員工的績效進行有效管理。但具備一定規模的企業組織，如果希望取得預期效果，就必須從上到下分級採用平衡計分卡。在第一線工作的員工，游離在企業組織的戰略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計分卡，就得不到多少學習和激勵的機會，對他們的日常工作不會有多大的幫助。
第8個問題：術語問題
設想一下乙個唱詩班有不同的歌曲集，乙個球隊有20個不同的比賽方案，這難免會在比賽和演出時出現差錯和麻煩。平衡計分卡也一樣。如果要用指標指導企業組織內部的變革，就要確保大家有共同語言。
我曾經參加過一些會議，會上就平衡計分卡方案的討論就花了數月的時間。如果程序忽然變得停滯不前的話，顯然是因為與會者的討論南轅北轍。要把戰略轉化為各種指標就已經很困難了，如果表現的手法都不能取得一致，那實在是讓人沮喪。
第7個問題：沒有新指標
為了執行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然後就想當然地認為自己已經設計了乙個全新的平衡計分卡。幾個月的報告之後，這些團隊難免會質疑平衡計分卡是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業組織戰略的指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創新性的指標，以確保戰略的實施。
第6個問題：一貫的管理模式
顧名思義，平衡計分卡代表著企業組織平衡的新正規化：平衡內外部利益相關者的需要、平衡短期機會與長期價值創造的關係、平衡績效的滯後指標與前置指標之間的關係，當然還要平衡財務指標與非財務指標之間的關係。有乙個例證可以驗證平衡計分卡開發的不成熟性：
許多企業組織一方面積極提公升經過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過平衡計分卡進行管理，又只根據短期的財務績效就獎勵高層管理人員。這樣的做法傳遞出乙個很明白的資訊：我們口頭上說非財務指標很重要，但心裡都清楚錢才是最重要的。
許多企業組織都會這樣，一方面聲稱是團隊的一致協作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據卻又是個人績效。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發並投身於與平衡計分卡內在整體目標相一致的管理流程。
第5個問題：時間間隔
時間間隔無論長短都可能帶來平衡計分卡問題。我們就從較長的時間入手。有些企業組織一定要等到所有的指標都成熟了，資料**都穩定了，已經獲得大量資料以後，才開發平衡計分卡。
平衡計分卡的一些效益，如團結協作、資訊共享、團隊學習等，並不需要等到所有指標就緒才能獲得。一旦獲得一些關鍵績效指標，平衡計分卡就可以開始實施。就平衡計分卡結果進行的討論，其價值不會低於乙個完整的平衡計分卡。
時間間隔短則是另乙個極端。有些企業組織試圖在不可思議的短時間內構建平衡計分卡並投入使用，往往是在聘請了諮詢顧問以後，企業組織就壓縮準備時間。他們認為，專家們的經驗和方法足夠提供乙個即用型的完整的平衡計分卡。
毫無疑問，隨著平衡計分卡技術的發展，實務工作者可資參考的各種文獻越來越豐富，各企業組織用於開發平衡計分卡的時間的確大為縮減了。但無論如何，要構建乙個綜合各種因果關係鏈、聯絡各種不同指標以全面表述戰略的平衡計分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應該一夜之間就完成。在戰略、戰略轉化、設計各種目標、指標和目的等方面都達成一致，需要付出不小的努力。
只有在企業組織花費了足夠的時間將相關的問題進行對話和討論，實現從理論到實踐的過渡時，才可以取得最佳的效果。這同時也有助於設計各種具有創新性的新指標和解決方案。
第4個問題：沒有為平衡計分卡專案設定目標
世界各地的企業組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經得到廣泛的支援，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些企業組織採用平衡計分卡僅僅是因為這麼做似乎是對的。當然，這麼做是對的，但這絕不意味著高層管理團隊在轉向平衡計分卡後不必再設定相關的目標。
平衡計分卡在企業組織中可以解決什麼問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經過深思熟慮，那麼，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運。沒有設定目標，往往是因為平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革專案的附加物。
也許企業組織正在執行某項企業資源計畫或顧客關係管理專案，管理諮詢專家認為平衡計分卡應該也包括在這些專案內，而且應馬上實施。如果專案沒有清晰的相關目標，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。
第3個問題：沒有戰略
沒有戰略，要實施某項戰略管理系統是非常困難的。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略———惟此可以指導企業組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰略也可以開發平衡計分卡，但隨後它就成為乙個關鍵績效指標或利益相關者系統，與乙個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠。
第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓
在匆忙構建平衡計分卡的過程中，大多數企業組織都忽略了向那些希望使用該系統的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓。這種錯誤決策的代價很快就會表現出來，比如設計不佳、使用頻率不高、企業組織內部協調性較差等等。開發初期，應有足夠的時間設計乙個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內容包括這種觀念的背景、實施目標、典型問題、成功範例和專案細節等等。
第1個問題：沒有高階主管
你可能會覺得這個問題很奇怪，但我可不這麼想。我也曾經考慮過上乙個問題是否應被列為第乙個問題，但還是得出了否定的結論。即使是開始時沒有相關的教育和培訓，如果有領導層全力的支援，平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運了。
所以我還是把這個問題列為實施平衡計分卡的第乙個問題。許多平衡計分卡要素都是按部就班出現的。首先是解讀和轉化企業組織的戰略；隨後是制定各種目標、指標、目的和行動，在企業組織內部分級實施平衡計分卡；最後，平衡計分卡嵌入企業組織管理流程。
來自企業組織的高層支援和指導是貫穿整個過程的紅線。在每乙個步驟的結合點上，都需要企業組織高層有力、公開的支援，否則整個程序很快就會停滯不前。簡言之，在平衡計分卡的發展過程中，沒有什麼能取代高階管理層不懈的、積極的、富有見地的支援。
平衡計分卡 戰略管理的工具
一種是沒反應，因為在他們的公司裡，首要的問題就是在市場上生存下去，所以目前並沒有戰略可言。而另一種則是深有感悟 對啊，為什麼我公司的市場部和銷售部總不能在戰略上達成一致？為什麼我的下屬在執行我的指示時會與我的初衷有那麼大的偏差？為什麼我的公司各部門總是在做些互相矛盾的事情？我們有沒有一些較好的工具或...
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