一、平衡計分卡的基本內容和思想
平衡計分卡方法認為，財務指標是企業最終的追求和目標，也是企業存在的根本物質保證；而要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業內部的運營效率；而提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與創新。也就是說這四個角度構成因果關係。因此，企業應該從這四個角度入手，根據企業生命週期不同階段的實際情況和採取的戰略，為每一方面設計適當的戰略目標和評價指標，進行實施、監控和評估。
平衡計分卡可以平衡企業經營的長期和短期方面、內部和外部方面、領先指標與滯後指標、財務和非財務方面出現的不均衡現象。把滯後的結果指標結合於驅動業績結果的領先指標。形成各方面「均衡」提高和發展，多個戰略角度的均衡地提高，企業就會取得全面成功。
二、平衡計分卡的應用原則和作用
應用平衡計分卡落實戰略目標應遵循下列原則：
因果關係
戰略是一套關於因果的假設。管理系統必須把各個層面目標和指標之間的關係(假設)闡述的一清二楚，如此才能被管理和證實。因果關係鏈應該涵蓋平衡計分卡的四個層面。
建立乙個完整的因果關係鏈，使之成為貫穿平衡計分卡四個層面的乙個垂直向量。
因此，乙份設計良好的平衡計分卡應當全面反映單位的戰略。它應該確認和闡明結果和這些結果的動因之間因果關係的一系列假設。被選入平衡計分卡的每個指標都應該是因果關係鏈的乙個環節，並能向企業傳達業務單位戰略的意義。
業績動因
乙份優良的平衡計分卡還應當有對應的結果指標和動因指標。只有結果指標而沒有動因指標，則無法說明怎樣才能達到這些結果，而這些結果不能顯示戰略是否正在成功地實施反之，只有動因指標，如生產週期和每百萬件產品的次品率，而沒有結果指標，業務單位或許可以獲得短期的改進，但卻無法顯示這些改進是否已被轉化為對現有的和新客戶業務的擴大，並最終轉化為財務業績的結果。乙份出色的平衡計分卡應當把業務單位戰略的結果指標(滯後指標)和動因指標(領先指標)適當地結合起來。
即平衡計分卡並不僅僅是財務指標和非財務指標的簡單集合，而應該把業務單位的戰略轉化為一系列彼此聯絡的指標，並確立長期戰略目標以及達到這些目標的機制。平衡計分卡各項指標的因果關係都應該與財務目標掛鉤。
平衡計分卡是戰略實施最先進工具，可以對戰略進行制定、溝通、聚焦和協同，實施平衡計分卡可使公司的各級組織以及公司的全體員工明確公司的戰略，這樣有利於每一級組織和每一位員工的行動與公司的戰略保持一致，發揮戰略協同作用。平衡計分卡本身就是乙個溝通工具，它能夠幫助員工更切實地理解企業戰略，通常平衡計分卡的制定過程，公布過程、實施過程都會被納入溝通方案。平衡計分卡是一項戰略制定、實施工具，也是一項績效考核工具。
三、戰略管理
戰略管理是乙個不斷迴圈、永沒終點的過程。一般來說，戰略管理包含四個關鍵要素：
戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位；
戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；
戰略實施——採取措施，發揮戰略作用；
戰略評價和調查——檢驗戰略的有效性。
從平衡計分卡的四個方面考慮建立企業的遠景和戰略。對企業內部條件和外部環境進行系統分析，依據企業使命的核心價值形成對企業未來願景的清晰描述，形成切合實際的企業戰略目標定位，並將戰略陳述分解成若干個戰略性主題。戰略定位要好，要能夠使產品聚焦、客戶聚焦和區域聚焦；要明確怎樣競爭，區分戰略是什麼。
對企業的使命願景進行反覆的思考和討論，進行相應的修正以達成共識，使企業的戰略趨向於合理。對戰略假設進行持續性的測試、修正與調整。
四、戰略圖的制定和應用
戰略主題確立後，需要把戰略主題同平衡計分卡的四個維度聯絡起來，形成邏輯上具有因果關係的體系，運用戰略圖將戰略陳述進行圖示，並形成縱向分解、橫向協同的結果，達到描述戰略、執行戰略和評估戰略的目的。具體描述形式是：動詞＋形容詞＋名詞。
例如：實現＋最大＋投資回報。戰略圖要有明確定位，做到產品聚焦、客戶聚焦、市場聚焦和區域聚焦；要明確怎樣競爭，區分戰略是什麼。
在制定戰略圖的同時，制定相應的戰略目標說明表，對各個戰略目標進行簡短的描述，明確以下問題：一是各戰略目標是怎樣相互支撐的；二是戰略目標的含義；三是如何實現目標，責任人是誰。
這樣便完成了企業戰略圖的開發，在「財務、客戶、內部流程、創新與學習」四個層面上清晰地界定出企業預期達到的戰略成果以及執行過程，即勾勒出戰略成果及其驅動因素之間的因果關係假設。比如：從財務的角度考慮，企業在未來要獲得什麼樣的收益；從客戶的角度，企業的管理層需要決定為哪些客戶群體服務，提供什麼樣的產品，以及在那個細分的市場領域進行競爭；從內部的流程角度，在決定了企業的競爭領域以及收益目標之後就要選擇相應的內部業務流程和衡量方法；從學習和創新角度，完成內部業務流程所需要的人員方面等等。
總之，戰略圖的邏輯框架能夠完整地揭示企業戰略議題的戰略內涵，並將這些抽象的戰略議題轉化為可執行的語言體系。
公司戰略圖和目標描述，形成了跟員工溝通的檔案，可以使每個部門和每個人清楚知道公司戰略目標，清楚戰略目標是怎樣分解的，可獲得廣大員工的認可和提高執行的積極性。
五、公司平衡計分卡的制定
根據戰略圖中的戰略目標，結合企業的長短期發展需要，找出相應的最具有意義的、與企業戰略目標相聯接的合適的戰略衡量指標和行動方案。
（一）衡量指標的確定
1.衡量指標的篩選原則：
篩選原則是：（1）能夠溝通戰略；（2）可量化的、有效的；（3）資料能夠收集的頻率以月度為好；（4）資料收集要考慮成本；（5）要能夠分解到崗位。
2.各個評價指標之間存在著企業戰略所體現的互為因果關係等。因此，從績效管理的角度看，從多個均衡戰略角度出發，按照因果關係設計各戰略角度的績效指標對於其有效性是至關重要的。
在戰略目標的指引下，著眼於員工乃至全公司整體績效的提高，以確保公司戰略目標的最終實現。
從戰略圖出發形成相對應的四維度測量衡量指標，再透過關鍵績效指標kpi的評量機制尋找到客觀權威、相互相容、可以量化的kpi指標體系，並通過效益排序挑選出企業優先順序kpi。在進行關鍵績效指標建立過程中，要在過程指標與結果指標、內部指標與外部指標、近期指標與遠期指標之間進行平衡性測試，主要根據企業當期發展戰略重點對評估指標進行權重調整。如，應針對企業不同的生命週期階段採取不同的財務權重衡量，處於成長期的企業的發展戰略假設是盡量擴大市場份額，財務指標的權重要落在銷售業績的指標上，處於維持期的企業的發展戰略假設是獲取利潤最大化，財務指標的權重要落在銷售利潤成長指標上，處於收穫期的企業的發展戰略假設是現金回流最大化，財務指標的權重要落在資產利用指標上。
（二）行動方案的制定
為了實現行動方案支撐戰略，首先制定戰略和行動方案的匹配圖。行動方案要針對戰略目標，乙個戰略目標對應的行動方案不必很多，行動方案針對公司的基礎管理，從因果關係考慮主要制定在客戶、流程和學習與成長等維度，
平衡計分卡的實施是一項需要企業上下協調配合的系統工程，必須將平衡計分卡與企業規劃緊密聯絡起來，針對戰略目標，可以制定出多種行動方案：制定資源配置行動方案，採用基於平衡計分卡的動態性戰略預算方法來分配人力和物力，並透過平衡計分卡的工作指標鏈結組織流程，整合組織資源。基於平衡計分卡的預算要考核企業戰略性突破和企業持續成長之間的資源差距問題，還要根據不斷修正的企業戰略方案來調整資源預算分配計畫，著重建立階段性關鍵績效指標——里程碑，以便對總體目標的進展情況和實現程度實施控管；制定企業文化行動方案，培育執行性企業文化，建設「戰略導向、資訊共享、團隊合作，橫向組織聯合」的文化氛圍與平衡計分卡的實施相匹配。
行動方案不代表平時日常的工作，而是代表公司管理的變革，是以前沒有做的事情，不變革就沒有創新、沒有進步、沒有飛躍，變革是要有決心的，其多少和層次代表公司的變革力度，公司主要領導要轉變觀念，大膽改革方能保證平衡計分卡的實施。
（三）沒有指標和行動方案支撐的戰略目標就沒有實際意義，可以去掉；衡量指標不適合的可以選擇其他指標。
（四）制定績效指標和行動方案的具體模版
指標模板：（1）三個負責人：達成指標責任人、設定指標目標值責任人、提供資料責任人；（2）目標值計算公式；（3）資料**；（4）資料收集頻率。
行動方案模版：組成的部門、哪幾個負責人、專案組長和成員、開始和結束時間、專案每月進度表、跟蹤者等。
（五）績效指標的篩選和行動方案的制定方法：在企業的戰略確定後，根據財務、客戶、內部流程、創新與學習四個層面戰略成果及其驅動因素之間的因果關係，分析四個層面的關鍵成功因素，然後再找出關鍵的績效指標和行動方案。可在公司會議上利用頭腦風暴法和魚骨圖分析法找出各種因素並進行提煉。
對所設計的指標和行動方案要自上而下，從內部到外部進行交流，反覆徵詢各方面各層次的意見和建議，直至最後在四個層面關鍵成功因素的相關評價指標之間達到平衡，可形成各方面的平衡發展。能全面反映和代表企業戰略目標，確定平衡計分卡中的各項指標值。再確定有客觀權威性、相互相容性、可以量化的關鍵績效指標體系，並通過效益排序挑選出企業優先順序關鍵績效指標，結果需得到廣泛的認可。
公司層面的衡量指標不要超過25個。
平衡計分卡是戰略執行工具，戰略管理的實施是一項需要企業上下協調配合的系統工程，制定資源配置方案，採用基於戰略管理的動態性戰略預算方法來分配人力和物力，並通過平衡計分卡的工作指標鏈結組織流程，整合組織資源。基於平衡計分卡的預算要考核企業戰略性突破和企業持續成長之間的資源差距問題，還要根據不斷修正的企業戰略方案來調整資源預算分配計畫，著重建立階段性關鍵績效指標，好比里程碑，以便對總體目標的進展情況和實現程度實施控管。這樣據此，可以進一步的制定企業的年度計畫。
年度計畫制定後，就可以根據年度計畫來制定下一年的預算，分配企業的資源，保證企業的戰略的實現。
公司戰略指標由總經理負責完成，副總經理的指標根據其主管工作的範圍從下到上選定，或者在公司層面的指標中選定。
六、平衡計分卡的指標分解
（一）戰略指標分解原則：圍繞戰略以戰略指標將公司統一和整合，形成戰略指標縱向一致、橫向協同。指標分解後各部門和崗位指標相加後等於或多於公司的戰略圖。
（二）指標分解的種類
1.縱向分解分為三種狀況：
（1）公司某一戰略目標僅由乙個部門承擔，稱為共享目標；
（2）公司某一戰略目標由多個部門共同承擔，稱為共獻目標；
（3）公司某一戰略目標與乙個部門無直接關係，稱為非直接相關目標。
三種目標在公司戰略圖上用不同顏色表示。
2.橫向協同指乙個部門制定本部門戰略目標時要充分參考其他部門的需求。
3.本部門獨有的目標：指部門為了完成公司目標和跨部門的需求制定的目標。
（三）部門和崗位指標的制定
根據公司戰略目標和平衡計分卡選擇各部門的共享目標和貢獻目標，形成本部門與公司戰略圖的關聯圖，參照關聯圖、其他部門對本部門的需求目標和制定本部門獨有的目標形成本部門的戰略圖，通過參照其他部門的需求來選定本部門戰略圖和平衡計分卡，使每個部門都能全面了解並力爭滿足其它部門對本部門的期望和要求，使各部門都能順應組織整體戰略發展的需要發揮出整合性的功效，形成企業各部門為實現企業戰略目標而共同努力。
企業如何運用平衡計分卡進行績效管理
作者 方晶蘇瑞 人力資源管理 2012年第08期 摘要 國內最近一項調查表明，中國目前很多大中型企業都引入了平衡計分卡的績效管理方法。尤其在銀行業，在調查中的300家銀行中，有超過70 正在使用平衡計分卡。成功的案例有很多，青島啤酒 天虹百貨 新奧能源 中石油等都使用了平衡計分卡推進了戰略的實施，但...
平衡計分卡 戰略管理的工具
一種是沒反應，因為在他們的公司裡，首要的問題就是在市場上生存下去，所以目前並沒有戰略可言。而另一種則是深有感悟 對啊，為什麼我公司的市場部和銷售部總不能在戰略上達成一致？為什麼我的下屬在執行我的指示時會與我的初衷有那麼大的偏差？為什麼我的公司各部門總是在做些互相矛盾的事情？我們有沒有一些較好的工具或...
平衡計分卡是管理戰略執行的有效工具
平衡計分卡是管理戰略執行的有效工具。然而，很多企業目前對平衡計分卡的認知存在許多誤區，主要表現在兩個方面。第一，在平衡計分卡的應用上，要麼是戰略執行工具的大而話之，沒有深入到戰略設計的具體要素來認識平衡計分卡，讓平衡計分卡成為雞肋，食之無味棄之可惜 要麼是簡單問題複雜化後的迷茫，陷入 尋找 關鍵績效...