個手指觸控工廠的生產，同時另五個手指感知消費者的需求，zara憑藉獨特的**鏈管理模式來到了世界服裝舞台**
作者：高蓓
26歲的伊薩貝爾小姐意識到，又一次重磅出擊的時機到了。
伊薩貝爾是西班牙著名時裝品牌zara**部產品市場專家，上午她接到 （公司總部所在地）一家專賣店的經理奧爾加小姐打來的專線**，說今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個小時內全部賣光，而且還有很多人想買卻沒貨了。
這正是伊薩貝爾等待的結果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經過挑選的zara在國內外的507家店鋪中，進行「市場試水」。她撥通了公司在西班牙南部西維爾的幾家分店的**，得到的回答是相同的：
那批襯衣被搶購一空。伊薩貝爾放下**，抬頭瞥見一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場的黃卡其布襯衣。「這是個非常好的訊號，因為這裡的職員對時裝的要求都異常苛刻。
」伊薩貝爾說。接踵而來的各地專賣店的**報告都顯示出市場積極的反應。伊薩貝爾馬上啟動程式，讓車間開始大批量生產，幾天之內zara在歐、亞、美三大洲的連鎖店裡都將出現這種黃卡其布襯衣。
對消費者需求快速而準確的反應能力使得zara能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業區裡以相對較低的****全球最新流行的服飾。
這個總部設在西班牙西北部乙個不知名的小城市 、很少打廣告的企業，卻創造了服裝業的乙個輝煌奇蹟。
它的創始人奧爾特加在20世紀60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當於30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天zara的母公司inditex集團的原型，該集團公司2023年市值達到120億歐元，超過了benetton，the limited和next。2023年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.
46億歐元，利潤率為9.7％。到2023年底，在48個國家和地區共擁有1922家連鎖店，有39760名雇員。
而老闆奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。
這個曾經很小的公司是如何在這個充滿激烈競爭的行業中創造出如此耀眼的成績？難道它發現了它的競爭對手，像gap、h&m、benetton等都忽視了的、具有特殊魔力的經營之道嗎？
zara是集團中最大的乙個品牌，其銷售額佔集團總額的76％，它的經營特色最好地詮釋了集團的特徵。
三位一體的空間
幾乎所有zara的產品都由公司自行設計。2023年，zara擁有260人的「商務團隊」，這包括三類職員：設計師、市場專家和「進貨專員」，其中約100人是設計師，平均年齡為26歲。
「商務團隊」每年一共要設計出4萬件衣服，最終25％會被投入生產。這個團隊力圖營造一種學院式的氣氛：這裡沒有首席設計師，這裡的設計靈感可以**於世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜誌，而且還有每個零售店的反饋訊息。
在zara總部那棟洋溢著現代氣息的大樓裡，**部、**部和童裝部都分別擁有乙個屬於自己的寬敞透亮的開放空間。在每個部門的空間裡，一般分為三個區域：左邊是設計師們的天地，中間是「市場專家」，而右邊則是「進貨專家」（進貨和生產的規劃者）的辦公區。
大廳正**有幾張大圓桌以供臨時召開會議用。整個一面牆都是透亮的大落地窗，可以從這裡俯瞰窗外宜人的景色。
設計師首先手繪出設計草圖，然後和其他設計師、「市場專家」以及「進貨專家」一起就草圖進行討論，這個步驟是為了讓所有產品都能在總體上保持「zara風格」。達成共識後，設計師將使用電腦軟體畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時的關鍵是由「商務團隊」決定是否將這個新的設計投入生產。
如果確認要投產，就將首先生產出一件樣品。在每個大廳的角落裡都設有一間樣品製作室，製作中如有問題或疑問可以直接找到設計師詢問，得到現場解決。
「市場專家」由經驗豐富的職員擔任，而且往往他們本身就當過連鎖店的經理。他們一般要負責同一國家或地區的幾家連鎖店的市場和銷售。經驗告訴他們要和各個分店經理保持良好的私人關係，所以他們之間會有頻繁聯絡，尤其是通過**聊銷售、聊產品、聊訂單、聊顧客和其他事情。
為了方便聯絡，公司給所有分店的經理配備了特殊的數碼專線通話裝置，以便隨時和總部交換準確的市場訊息。
「進貨專家」同樣是經驗豐富的老職員，他們負責規劃訂單的整個完成過程。首先考慮是要外購原材料還是自己生產，其次要監控倉庫的庫存量，要把生產任務派到各個工廠或者外包給第三方，還要監視產品在市場上是供大於求還是供不應求。
當然，具體生產什麼，何時生產和生產多少，這些都將由「商務團隊」共同決定。
和他們的競爭對手一樣，設計師們會提前設計下個季節的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節裡，zara的設計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。乙個典型的例子是，2023年6月，麥當娜到西班牙巴塞隆拿舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當地的zara店裡看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，於是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。
龐大的**商群
zara50％的產品是自己生產的，這個比例高於它的很多競爭對手。zara在西班牙擁有22家工廠，其中18家位於地區及其附近。另外50％的產品來自400家**商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對zara的訂單做出反應，尤其是異常時尚的款式。
而剩下的30％則主要在亞洲生產，zara向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。由於zara的訂單量大而穩定，所以是所有**商喜愛的客戶。
是自己生產還是向**商購買，這由「進貨專家」決定。而他做出判斷的依據是投放產品的時間要求、專業技術要求以及「價效比」。往往這樣的決定是要經過深思熟慮的，因為面對瞬息萬變的市場，可能乙個決策的錯誤就將錯過最好的時機，風險相當大。
zara自產產品40％的原料布來自於集團公司擁有的comditel廠 (該廠90％的銷售額**於zara)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在乙個季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時間的主動，zara還和集團公司持股的染料公司fibracolor保持良好的合作關係（該公司產量的20％專供zara）。
而剩下的60％的原料布來自260家**商，沒有任何一家超過zara所需總量的4％，這是為了避免對某一家**商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應zara的訂單。
購買來的織物將由機器自動裁剪。乙個典型的工廠有3－4臺自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術員用cad軟體設計好，系統自動將布料浪費降低到最小，技術員檢查無誤後，機器把圖紙畫在那張白紙上。
再一次人工檢查後，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進乾淨的塑膠袋，並把相應的圖紙放在最上面以便區分。這是一項耗時耗力的工作，因為很容易出錯。
zara將所有的縫製活兒外包。這些承包商從zara的工廠裡把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鍊等用卡車運到自己的廠裡。zara和500家位於地區的承包商密切合作，他們中大多數只為zara一家幹活。
zara密切關注這些承包商的運作，以確保產品質量。zara認為，把縫製等勞動密集型的生產工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調整生產規模。
承包商把縫製好的產品運回到zara工廠裡，這裡的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工後的成衣被貼上標籤裝進塑膠袋，而標籤上已經打上了不同地區不同貨幣情況下的**。包裝好的產品將被直接運到物流中心，而在其他**商那裡購得的成衣也將被送往物流中心，zara通過抽樣檢查來控制這些產品的質量。
時尚即品牌
zara幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網路。到2023年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。後兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方採用。
每個連鎖店的具體設址都是經過反覆論證後確定的，一般zara都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。儘管在這些地方開店的成本費用很高，但zara總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬鬆愉快的購物環境，2023年zara店的平均面積為910平方公尺，到2023年底，zara在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方公尺，平均每個分店的面積為1096平方公尺。
而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位於的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支「飛行隊」，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的布置。而開張後，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。
zara的財政主管席爾瓦解釋說：「我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。」
位置、交通和店裡的布置對於zara非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用於廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。
zara認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為zara這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。
zara的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的t型台上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著zara的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家zara連鎖店。不同年齡的人，不是那麼有名的人，各種職業的人都能在zara找到適合自己的衣服。zara的市場專家迪亞斯說：
「我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告」。
zara非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2023年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說：
「我們的顧客需要到店裡來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什麼沒有在網上過多提前發布我們產品的原因。」
乙個典型的zara店擁有**部、**部和童裝部，各部分別由乙個部門經理負責，而**部的銷售額一般佔全店的60％，**部部門經理也往往是該店的經理。zara重視對銷售人員的培訓和雇員的職位提公升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決於整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。
zara在乙個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說：「我們是在做時尚，而不是做服裝。
顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是zara牌的。」店裡衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。
ZARA如何應用ERP的
作為西班牙的乙個服裝品牌，zara從進入中國就成為 的 寵兒 關於它的各種訊息 文章也熱得發燙。極速 鏈可謂是zara成功的最重要的秘訣，而為 鏈提供資訊支撐的it系統自然也功不可沒。對於zara而言，資訊科技讓西班牙的設計才情得到了完美的展現。正是通過資訊科技的應用，zara才能走得更快更遠，將同...
供應鏈專題 供應鏈管理的命門
跟上 鏈技術的發展趨勢 先進的技術使許多極具前景的 鏈發展機會成為可能，而ceo要做的就是花時間去了解這些技術。如今的 鏈通常都很複雜，它們需要多個部門共同參與，如果 鏈能夠激發外部合作夥伴參與合作，就能取得更大的成功。新技術使得scm變得更為精細化，軟體領域的重大進步，能讓公司優化生產規劃與配置，...
供應鏈管理的概念
2001年，中國發布實施的國家標準gb t18354 2001 物流術語 對 鏈 的定義是 生產及流通過程中，涉及將產品更新換代或服務提供給最終客戶的上 遊或下游企業，所形成的網路結構。在由華中科技大學馬士華教授編著的 鏈管理 書中，對 鏈的定 義是 鏈是圍繞核心企業，通過對資訊流 物流 資金流的控...