產品規劃
產品規劃是指產品規劃人員通過調查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產品的遠景目標（vision） 以及實施該遠景目標的戰略、戰術的過程。產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命週期規劃等。
一、 類別劃分和結構規劃
劃分產品類別的標準可以有很多種，比如以**，以效能，以外觀等，可以就多項標準對產品進行分析，來多角度、系統性的規劃產品結構。但將哪一項因素作為首要劃分標準，對整個產品規劃工作而言有起著舉足輕重的導向性作用。
對於消費產品，乙個以消費者為中心，以競爭為導向的劃分標準其首要因素都應該是**，其次才是效能外觀等因素。
第一，以**為指標劃分消費者類別是最具代表性的，一名消費者對效能外觀的堅定遠不如對**的執著，如果他只肯花1000--1500元買一台煙機，那麼讓他接受一台2500元的產品幾乎是不可能的。但在**因素相差不大的情況下，經**員一推銷，顧客可能一轉念就會變買直吸為買側吸。
第二，以**為標準最能反映市場上產品的競爭態勢，並可依此非常有指向性的確立如何應對市場競爭。比如發現市場上帥康、老闆、方太中式煙機（不論直吸還是側吸）的主銷**區間均在800— 1500元之間，在這一區間每個品牌均密集分布了5款左右（以終端實際出樣為準）的機型，而在這一區間能與之抗衡的產品很少，明顯處於弱勢，根據這一競爭態勢，基本可以確定在這一**區間內應提供與之款數相當的機型，然後再進一步研究各機型在技術效能上的競爭對策。
第三，產品的**區間通常會保持一定的平穩性，不論效能外觀發生了多少次改朝換代，其銷售**區間確總還是死咬位某個範圍區間。比如手機主流**始終保持在1000—3000元，膝上型電腦主流**始終保持在萬元左右。可以預計，城市市場主流品牌煙機的**在相當長一段時間內仍會保持在1000—3000元這樣乙個區間。
這樣把**作為首要參考依據就更具歷史性戰略意義。
二、 產品系列化
面對琳琅滿目的產品，消費者有時會無所適從。如何讓消費者在面對紛繁複雜的產品資訊時能理出頭緒，最快的找到適合自己的產品，這就是產品系列化工作所要完成的使命。產品系列化工作需要打通從產品規劃、到開發製造、到市場推廣的各個環節。
一條完整產品系列化規劃的思路是這樣：首先分析顧客的需求型別，然後根據不同型別的需求特點，在產品的質量效能和外觀造型上明確體現，最後再設定乙個有一定層次空間的**體系。
同一系列產品在效能上具有滿足顧客需求的相同特點，而在材質、工藝以及非主要功能上有所區別並形成幾種不同檔次的**。
同一系列產品也可以外觀可保持基本一致，只是在具體功能配置上有所區分或區域性外觀有所差異。這樣同系列產品的模具可以共用，節約開模成本，增加生產系統的柔性，在促進產品多樣化的同時又不會增加生產成本。
同一系列中由高階機型出任「形象大使」，展現給消費者最完美的印象，然後以中價位機型去滿足絕大部分顧客追求「高價效比」「物美價廉」的需要，成為主銷機型。
三、 職能定位
在軍隊中有不同的兵種擔負不同的作戰任務，而在產品陣容中也需要有不同的產品行使不同的市場職能，相互配合，系統作戰，以充分迎合（或引導）消費者的購買心理和行為，並打擊競爭對手。通過產品定位可以實現最有競爭力的**體系優勢卻不以犧牲利潤為代價。
產品定位職能通常有以下幾類：
形象機型：高質**高利潤，銷量約佔總體10%，利潤佔20%。其職能在於提公升整個產品系列形象檔次，引起消費者對整個系列產品的關注和好感。
並滿足高經濟能力顧客的購買需要，由於購買**位產品的顧客對**並不敏感，因此可以適當提高售價，獲取高於平均水平的毛利。一般情況下，形象機型的售價可以比競爭對手相應機型的**持平或略高。
主銷機型：中質中價，中利潤，銷量佔總體50%，利潤佔50%。主銷機型處市場主銷**區間內，擁有市場主流的效能配置。擁有與形象機型相近的外觀或相似的賣點，但效能**比更高。
輔銷機型：中質中價，中高利潤，銷量佔總體20%左右，利潤佔25%。處於市場主銷**區間內，比主銷機型的外型更為獨特，或多一些附加功能，而成本沒有明顯增長，使毛利水平高於平均水平。
掩護機型：中質中低價，限制銷量，銷量佔總體10%，利潤佔5%。與競爭對手主銷機型的主要賣點（特點）或外觀風格相同或相似。
在**上極力打壓對手，形成同質低價之勢，但在終端銷售推廣上極力貶低該產品，不建議顧客購買，動搖顧客對該種類機型的購買信心。
狙擊機型：低質低價，限制銷量，銷量佔總體10%，利潤佔0%， 狙擊競爭品牌的低價策略。以驚爆價，**等形式在市場推出，通過超值低價吸引消費者的眼球。
狙擊機型在外觀造型或效能配置上應與主銷機型形成明顯差異，在終端售點限制供貨量，限制銷售。
四、 產品線長度和寬度
在這裡（指在不跨越產品類別的情況下），產品線長度指最低和最**所覆蓋的**區間，產品線寬度指在某一價位段所提供機型的款式數量。
產品過短過不利於市場競爭，但產品線過長過寬也會出問題，首先，終端售點可提供的產品陳列空間是有限的，太長產品線並不能在終端完全展現；其次，顧客的注意力資源也是有限的，產品線太長，則顧客需花費更多的時間來了解產品資訊，增加顧客的選購時間和選購的猶豫度，並不利於實際銷售成交。最後，更重要的是，每一款產品的推出都需要開發，生產， 廣告各個環節付出相應的成本，產品線過長無疑導致總運營成本增長，但銷售額和市場競爭力卻不會同比例增長，超過一定的增長限度後甚至會呈反比例增長。
因此,乙個合理適度的產品線長寬度規劃須在盡可能地提高市場競爭力的前提下實現成本投入和利潤產出最優化，並考慮終端售點等限制條件。
產品線的長度規劃可以主要競爭對手為參考，採取高階稍高，低端稍低的策略，高階稍高有利於提公升形象，低端稍低實現**狙擊。例如老闆中式免拆洗產品線在應對帥康時即採用了該策略，其高階235型零售價超過2000元，高於帥康的md85型1780元的零售價，而低端516型為780元，低於帥康的m315型880元的零售價。由於產品線規劃需要基於競爭對手來設計制訂，而在廚衛行業，城市市場和縣域市場所面對的主要競爭對手型別不盡相同，為了方便根據不同型別市場和競爭對手制訂不同的市場策略和競爭策略，可針對二個不同市場做二條分產品線規劃，這樣以形成二條產品線二個拳頭，拳拳有力。
產品線寬度規劃反應不同價位段產品投入的力度。各價位段產品線寬度應和該價位段銷售額占有率成正比。即主銷價位區間產品線寬度應加大，所提供機型款式數量佔產品線總機型數量比例應等於或稍大於該價位段所佔銷售額比例，充分保證該價位段產品線的競爭力度；而佔銷售比例較小的高階和低端價位區間，產品線寬度須適度緊縮，減小成本投入，也給主銷價位區間產品讓出終端售點陳列空間。
五、 生命週期
產品從面市到退市之間所經歷的過程即為產品的生命週期。對產品生命週期的規劃就是對產品更新速度和節奏的把控。 乙個產品的生命週期需要經歷匯入期、成長期、成熟期和衷退期四個階段，新上市處於匯入期的產品能給市場帶來新意和亮點，毛利豐厚卻不一定能很快上量；成長期產品銷量上公升很快但卻依賴不菲的市場費用投入；上市有一段時間處於成熟期的產品是整個銷量和利潤的支柱，但不斷面臨**吃緊，利潤縮水的威脅；衷退期產品日漸式微，行將末路，在生命期的最後階段卻可貢獻自己作為低價狙擊競爭對手的絕好**。
每乙個（或每個系列）產品所處的生命週期階段不同，在整個產品線中所起到的作用也不同。如何規劃好各系列產品的生命週期，形成新老產品良性有序更替，是把控產品線整體節奏的關鍵。
讓匯入期新產品去探索未來之路，承擔尚難定論的市場風險（節奏稍緩）；對已經表現出市場潛力的新品給予市場推廣強力支援，拉公升其快速成長（節奏加快）；讓成熟期產品頂住銷售量的大樑，力保城池不失，在保持現狀的同時適當調整**，粘住消費者的胃口（節奏慢）；讓衷退期老產品在退市之前再實施**猛攻，狙擊對手的同時盡快排空庫存（節奏快）。
如何做產品運營
一直想給產品運營下個系統的定義，或者總結乙個方 如何做好產品運營，產品運營需要包含的素質等。聽過很多課，搜尋過相關的資訊，但一般都是針對具體產品講某個片段成就。或者有大佬說，好產品是運營出來的。但實際產品運營在各個公司具體定義是不一致的，甚至有的只是打打雜，很不待見。而我個人也一直覺得 運營即效率，...
如何做產品定位
產品的定位可以理解成產品在特定人群心目中的位置，這裡包括兩個因數，一是此產品的目標銷售對像，二是此產品將給目標消費者的價值。解決了產品的定位問題，則產品的銷售策略就有了依據。乙個成功的產品定位需要滿足以下幾個重要的條件。一 清晰的目標人群 由於人們的需求呈現多樣化，乙個產品要想適合所有的人，那麼它只...
家紡產品如何做陳列
在現代社會裡，進入品牌競爭年代的家紡業，在終端賣場的舞台上已經不能僅憑 個人英雄主義 來獲得商業上的勝利，在整合營銷的思維下，由產品，品牌文化，營銷策略等各種元素組成了乙個全方位的終端推廣系統，而在這個系統中，終端陳列設計已經越來越顯示出它的重要地位，完美的商品陳列是非常重要的，成熟的陳列更能夠給顧...