一、企業常見的戰略問題
1、缺乏長遠發展規劃，沒有清晰的發展戰略和
2、戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；
3、領導兢兢業業，員工任勞任怨，但是企業就是停滯不前；
4、對公司戰略的判斷僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經驗；
5、對市場和競爭環境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；
6、盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化，導致資源分散，管理混亂；
7、企業上下對未來發展方向沒有達成共識，內部存在較大的分歧；
8、戰略制定沒有在組織內部充分溝通和交流，導致既定戰略缺乏組織內部的理解和支援；
9、戰略目標沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計畫，無法落實到企業的日常經營管理活動中，成為空中樓閣；
10、缺乏有效的戰略執行手段和保障措施，在組織結構、人力資源規劃、財務政策等方面與戰略脫節；
二、戰略規劃的主要目的
yintl（鷹騰諮詢）認為，企業進行戰略規劃主要有以下目的：
1、剖析企業外部環境；
2、了解企業內部優勢和劣勢；
3、幫助企業迎接未來的挑戰；
4、提供企業未來明確的目標及方向；
5、使企業每個成員明白企業的目標；
6、擁有完善戰略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功機率。
三、制定戰略規劃的方式
制定戰略規劃的方式有五種：
第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業裡都運用；
第二種是自下而上，以事業單位為核心制定；
第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；
第四種是委託負責、守信、權威的諮詢機構制定，當然這裡所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果諮詢機構不具備這些必要的條件，那麼對企業來說是非常危險的；
第五種是企業與諮詢機構合作制定。
在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。
四、確定公司戰略目標的步驟
首先是確定戰略目標，然後是制定戰略規劃，最後對制定好的戰略規劃文字進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。
這其中第乙個步驟就是怎麼確定企業的戰略目標。確定戰略目標的第一步是對企業的現狀進行分析，最常見的是進行swot分析，所謂swot分析就是分析企業的優勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什麼地方，市場狀況等等，
然後基於分析的結果給出乙個判斷，主要是考慮在這樣乙個分析結果下，在未來的三年、五年（根據你制定戰略規劃的週期長短）如果企業不進行變革，那麼企業的領導者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業現有戰略，不做變革；如果不滿意，那麼就要考慮在目前分析結果的情況下，企業可以對內部做哪些變革，再分析一下企業可以對外部做哪些變革，將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業滿意，
最後再來決定是不是要變革，怎麼變革，並確定變革的目標。當企業決定變革，而且考慮好怎樣變革後，就把這些變革的決定寫成正式的檔案。以上就是確定戰略目標的步驟。
步驟圖示
五、制定公司戰略規劃的步驟
第一步是戰略環境的分析和**
一般來說就是要分析一下企業的經營特徵，簡單的來說就是要回答乙個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在乙個環境裡，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特徵是以製造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模組和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤**不是它的製造業，而是它的金融行業，這是很讓人吃驚的乙個分析結果。
對於這樣乙個結果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的製造業，而主要關注它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。
故此，對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤**是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。
除了對自身的情況進行分析之外，還要分析巨集觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和**的目的所在。
下一步是要制定目標
這裡所指的目標和我們前面提到的「確定戰略目標」中的「目標」有所不同，那個「目標」是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是乙個量化的目標。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎麼控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。
第三步是要確定戰略執行過程中的重點。
企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業綜合戰略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的戰略。對於事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標，以及實現目標需要的具體措施。
次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目標並細化，對於目標的細化，包括發展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最後是戰術，它的重點是劃分階段並制定計畫，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。
第四步就是制定行動計畫和劃分階段
第五步就是要制定實施戰略的措施
例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規劃制定後要在資金上有所側重；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選中的方案形成檔案提交給公司高層，進行審查和批准。
六、評估公司戰略規劃的步驟
在完成了確定戰略目標，制定戰略規劃兩個步驟之後，戰略規劃工作進入第三個階段：評估企業戰略規劃。如何評估企業戰略規劃？具體來說有四個步驟
第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估
這裡的背景情況是指，對企業經營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的資訊；巨集觀環境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出乙個客觀充分的評估。
第二步是有關商業機會的評估
包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由於遺漏了對某些風險的考慮，最後可能導致很多目標無法實現。
第三步是對戰略方案本身的評估
主要是考慮兩個問題：是否考慮了所有可能的戰略方案？市場營銷組合是從中選的戰略方案中派生的嗎？
第四步是和財務相關的，即有關財務情況的評估
例如：建議專案是否必要？是否提供合理的資金保證，財務資料是否清晰而連貫？特別是對於中短期的戰略規劃，更有必要把財務情況寫得詳細些。
最後一步是對戰略的可操作性進行評估
寫得非常好的戰略規劃應該具有可操作性，比如說：執行標準和控制方法是否已經具備，是不是符合企業目標的要求；戰略計畫與現行員工的態度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因為戰略規劃的實施必然導致一定程度的變革，那麼這些變革所達到的目標和企業文化是否能和諧共存。舉個例子：
某著名it企業曾經在最困難的時候制定過乙個戰略規劃，規劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共享乙個辦公場地，作為銷售當你需要辦公桌時，**有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會上去跑單子，而不是坐在辦公室裡。這樣一項變革和公司原有的企業文化有沒有牴觸？
可以說肯定是有牴觸的，但是關鍵是看這種牴觸能否被接受，而且這種變革會產生什麼樣的效果，這是最重要的。另外，當意外情況發生的時候，這個戰略計畫是否具有防禦能力。通過這五步的評估，我們基本可以確認戰略規劃是否可行。
七、戰略規劃成功的5個技巧
1. 建立可靠的計畫和考核體系
美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇hoshin kanri技術和six sigma來實現業務流程的優化。在達成一致的意見並制定統一的計畫之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計畫體系保證了銀行組織內部的協調，同時six sigma的啟動也強化了其核心業務，並在以後相當長的時期裡持續在美國銀行裡發揮作用。
2. 使用戰略規劃激發員工責任感和合作精神
medrad公司戰略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 medrad公司是乙個醫學裝置和使提高能夠並且影象程式的醫生服務的領導供給者。medrad公司是一家領先的醫療裝置製造商，為使用者提供醫療成像技術方面的裝置和服務。
他們通過績效管理系統將公司戰略目標以瀑布式分解，即將企業績效與個人績效對應並銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助於自身提高和成長的機會。
在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理級別。
3．盡量讓每一位同事參與計畫制定過程
這是palmetto gba最為信奉的一條經驗，他是位於南卡羅萊那州的 bluecross blueshield子公司的擁有者。palmetto gba堅信並非所有員工對公司早在2023年制定戰略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同願景的戰略。
他們在整個公司內部以新的合作方式制定計畫，並不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計畫制定方式，這種計畫也越具備可執行性。
4．獲得每個業務相關人員正式的認可
siemens醫療專案組堅信「一致」是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當siemens服務事業部制定商業戰略時，就在所有業務線－從業務單元到各職能部門中達成「一致認可」。在某項流程形成之後，各個區域的代表將在乙份正式協議上簽名，並且這份協議將做為其跨國組織間的一項標準執行。
因此，該協議是公司的乙份正式檔案，它將描述某項業務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。
如何做戰略規劃
全面實施人力資源戰略規劃 第一講實施人力資源戰略規劃的必要性 1.因缺乏系統性 預見性人力資源規劃而導致的問題 案例分析 老闆的 困惑 2.什麼是戰略性人力資源規劃？前提條件？3.傳統的與更具現實意義的人力資源戰略規劃不什麼不同？3.人力資源戰略規劃主要關注哪些內容？4.人力資源戰略規劃制定的依據和...
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