公司戰略規劃方案

戰略簡介

名牌戰略階段（2023年—2023年）

特徵：只幹冰箱乙個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（2023年—2023年）

特徵：從乙個產品向多個產品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間裡以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（2023年—2023年）

特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路， haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2023年— ）

特徵：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界範圍的美譽度大幅提公升。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：

國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。

二、公司概況分析

人員概況

由資產表可以看出我公司在職人員有30個，分別在國內，歐美，東南亞有兩個**商。其中銷售人員佔50%，比重相當大，在下面的12期中應逐步招收銷售人員；技術人員同樣佔50%，但是技術人員擔任更多的工作如生產，研發，公升級等，因此在後面的12期工作中應大量招收。同時銷售人員在國內，歐美，東南亞分布較為平均，為了適應公司的發展計畫，在銷售人員上現在國內多招收，再向國際發展。

資金概況

現今公司總資產有3000萬元，其中廠房價值1000萬，現金1500萬，倉庫5個， x機器2臺，可供周轉的資金有1500萬，如果在1500萬周轉不過來或者市場發展良好情況下可以考慮通過短期貸款借入資金投入生產獲取利潤。但盡量控制在資產的40%以下，即1200萬以內，隨著資產的變化，這一數值也會隨之浮動。

競爭對手概況

本組總共有9個小組，即我們有8個競爭對手，根據前幾次的試探性實驗的碰撞，獲得了以下情報（姑且認為在後面的12期中8家競爭對手會使用同樣的策略）：

主要競爭對手：b組，f組，i組

b組產品研發做得比較好，但在獲得的情報中可以看出對廣告作用並不看重，而且過早放棄了a的市場，對貸款比較慎重。

f組同樣研發做得較好，問題是似乎不重視**商，銷售人員和機器數，並沒有嘗試債款，導致生產規模處在小打小鬧的水平，導致生產的產品過少。

i組研發這一塊也做得相當好，但是他們的a產品賣得**較高（a市場本身在三個市場需求都不高，可能是想用**來彌補），且和上述兩公司一樣，貸款較少。

潛在競爭對手1：d組，a組，h組

d,a,h組相對產品研發稍稍落後，但銷售**普遍偏低，採取薄利多銷方式獲取利潤。

潛在競爭對手2：c組，g組

c,g組研發銷售做的都不怎麼樣，但是作為競爭對手可能是不熟悉市場規則，在後面的12期中始終要注意這兩組的表現

以上是僅僅針對實驗的4期作出的分析，在後面正式的操作中需不斷注意他們的動向以確定本公司的決策。

三、產品研發生產銷售規劃

產品生產基本狀況如上圖所示，根據上圖公司的規劃大致方向如下：

1、 a生產較之a區別僅在於原材料，在初期原材料較少的時候重心放在a產品上；

2、 a，a，bx使用的都是a原料，因此在前幾期可以僅購買a原料，根據判斷適當買進b原料防止b原料**的**造成的損失；

3、 a，a，bx使用的都是x機器，根據實際情況購置機器，並根據生產的量來確定機器的工作量是單班，雙班還是三班；

4、單位產品的加工時間可略微延長以保證質量。

（一定要注意技術人員的數量以確保有足夠的人員可以投入到公升級和研發上）

產品研發與公升級基本狀況如上圖所示，具體規劃如下：

1、第一季完成對a的公升級和bx的研發；

2、第二季完成對a的再公升級和bx的公升級，並對by開始研發；

3、第三季繼續對a，a，bx公升級；

4、第四季完成by的研發，繼續根據市場的需求決定產品的公升級；

5、第五季開始研發h產品，根據市場的需求和銷售狀況決定產品的公升級；

6、第六季根據市場的需求和銷售狀況決定產品的公升級；

7、第七季完成對h的研發，根據市場的需求和銷售狀況決定產品的公升級；

8、第八到十二季根據市場的需求和銷售狀況決定產品的公升級。

（具體公升級研發根據具體情況決定）

四、公司發展目標

企業發展總目標

在未來的12期裡，建成一座具有規模化、標準化與品牌化的公司並將被打造成為班級最大的達到自給自足狀況，市場占有率逐年提公升，實現股東、經營團隊、客戶、員工等相關利益者的多贏局面，為社會創造更多的經濟價值並從營業中獲取可觀的利潤。在財務表現，市場表現，營銷表現，研發表現以及公司對社會的貢獻等各方面獲得優異的成果並成為市場中的「top 1」

企業階段發展目標

在1~4期中，著力於研發公升級產品質量，並保持在市場的一定的占有率，適當採取下壓**保證利潤，在國外市場適當投入，實現3000萬左右的盈利

5~9期中，著力於推銷出產品，稍稍加大廣告與**商的投入，保證產品質量的同時逐漸提**格獲取更多利潤，同時逐漸向國外市場擴張，實現4億左右的盈利

在10~12期中，嘗試在國內外質量高的情況下用較高的**實現巨大的盈利，目標是總資產達到8億左右的盈利

五、swot分析

1、so戰略

so戰略主要在面對外部環境的機會情況下，利用企業的優勢資源，充分將機遇與優勢結合，達到最大化企業利益的目標。我們e公司優勢有研發技術，產品質量，生產效率的優勢。市場的機會主要有市場尤其是國外對by，h的需求，e公司以質量至上的核心產品競爭力較高且市場很多時候並未飽和。

我們正好可以利用自己的技術，抓住產品需求增長的機遇擴大自己的市場占有率；其次在國外市場競爭日益增加的條件下，利用已有品牌能力，進一步獲得銷售額的增加。

2、st戰略

st戰略主要是利用好自身的優勢，克服市場上所面對的威脅。我們公司所面對的威脅有競爭者的趕超，惡性**競爭，兼顧國內，東南亞與歐美市場的壓力。針對以上威脅e公司可以利用自己的優勢專案進行緩解，而在其他威脅下需要在動態市場找到平衡點，在經營時時刻找到平衡點，在bx產品適當的投入可以解決一些問題

3、wo戰略

wo戰略主要是怎樣克服自己的劣勢，利用市場的機會，以取得發展。在克服弱勢方面，調整海外業務模式，同時還要加大研發投入與建立。這樣才可以在新的銷售增長點來臨前做好技術，產品的準備。

尤其對於頗具潛力高階產品市場（bx，by,h），技術的先進性就更顯得尤為重要。

4、wt戰略

wt戰略主要是公司在自己比較弱勢的環節方面採用的戰略。對於e來說，面對人力，財力等各方面的資源不太充足(雖然大家起點一樣)的情況下，將主要資源投入優勢業務就顯得尤為重要，因此，必要時刻將戰略戰線拉回a這樣的基礎的業務上來說是很明智的戰略選擇。

六、戰略控制

戰略控制主要目的是在企業經營戰略的實施過程中，適時監控、檢查企業為達到目標所進行各項活動的進展情況，評價實施企業戰略後的企業績效，並將其與既定的戰略目標與績效標準進行比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致。從控制時間來看，企業的戰略控制可以分為以下三類：

（一）事前控制。

實施前乙個月，企業領導人要進行全體動員，表態實施戰略的決心，各部門結合企業12期總體規劃目標和要求，制訂各部門詳細實施計畫，該計畫要得到企業領導人的批准後方能執行，所批准的內容將成為考核各部門經營活動的重要績效標準。

（二）事後控制。

將戰略活動的結果與控制標準相比較，即在戰略計畫實施之後，將實施結果與原計畫標準相比較，由企業各部門負責人定期將戰略實施結果向ceo匯報，由ceo決定是否有必要採取糾正措施。

（三）隨時控制。

即過程控制，企業高層領導者要控制企業戰略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時採取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業沿著戰略的方向進行經營。

七、總結

以上就是通過內外部環境等方面的分析研究所作的有關e公司的戰略分析報告。從一開始的參考公司到公司概況分析，產品研發生產銷售規劃公司發展目標,swot分析,以及戰略控制。主要尋著這樣乙個思路：

主要是為了研究自身的優劣勢以及所面對的環境中的機會和威脅，然後再制定相應的戰略以供參考。

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