馬寶雲 amt集團外包事業部總經理
很多成長型企業在由小至大發展過程中，都會面臨這樣的問題：創業期員工能夠較好地理解並執行企業文化。但隨著人員數量增長，企業文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題……這些問題是否可以規避、解決？
本文將從企業文化落地的角度進行**。
企業文化是指企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。
對於很多成長型企業，他們面臨的情況實際上是企業文化如何落地的問題，就是如何把企業願景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業發展的戰略、戰術中去；把文化理念融入到企業的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導並推動企業的健康、良性發展。
一般說來，初創期企業的企業文化更容易執行。這離不開企業的三個特徵：
一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮鬥目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創業團隊中。
因此企業文化落地的人員基礎較好。
二是初創期企業較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發展。縱觀各成功的企業，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業文化形成的基礎，也是落地的基本保障。
是初創期企業人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業文化大多是自發、不自覺中形成的，企業裡並沒有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。
比如海爾對服務質量的關注，在企業初創期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發展。
所以這種企業文化不需要倡導，執行起來也並沒有那麼困難。
而這些情況隨著企業的發展壯大就逐漸開始發生變化。最明顯的是人發生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。
其次，人員素質各異。這種素質，除了專業技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨於多樣化。而這種隱性的個體特徵從更深層次影響著個體對企業文化的理解與執行。
再次，心態各不相同。初創期的員工與公司共同成長，持有一種創業的心態，把公司看作自己的家。企業壯大之後，逐漸向職業化發展，心態也更加職業化。
在「人」發生了變化之後，有些「事」卻並沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、範圍、渠道沒能有效跟上企業人員情況的變化，還保持著企業初創期的模式。但這種模式顯然已不適應企業的現狀。
比如說，在初創期，企業總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業壯大之後，老總就算是有這樣的意願去做，也沒那麼多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。
否則老總的溝通範圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業文化後續難以傳承等問題。
我們認為，要解決企業文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些「事」的調整，把企業文化的執行內化為組織能力，落實到組織中的每乙個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業文化從個體的文化轉變為群體的組織的文化。
企業文化落地的過程簡單來說有三個步驟：
第一步：在領導者的帶領下明晰企業文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。企業文化其實一直蘊藏在企業之中，但會存在兩種情況：
一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業的發展也發生了改變。因此在推行企業文化落地前，首當其衝需要明確本企業的文化具體是什麼。
第二步：對當前企業文化的狀況做出評估。就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發現問題，進而解決問題。
這一步中較為重要的是結合企業情況建立合理評價指標，這也是今後評估改進企業文化落地的重要依據。
第三步：確立行為規範，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。
好比是醫生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱鉅的一步。我們認為，行為規範的確立、文化的宣導要落實到企業的制度層面，通過流程、規章制度來規範個體行為。
通過組織管理的能力，企業文化建設才能持續落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。
在執行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：
1． 重視制度的建立。
企業管理不能僅僅依靠「人」。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業文化，後三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業文化。
在這個過程中，企業文化的落實路徑沒有持續性，效果難以保證。所以單靠「人」來管理是不靠譜的，必須依託於管理制度，把落地工作流程化，那麼無論擔任總經理的是張
三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，並且能夠不斷優化流程，臻於至善。這樣，企業的發展才是可積累的。
在建立制度的時候，建議考慮如下原則：
（1）制度與企業文化理念相匹配。就是要考察制度與企業文化所倡導的價值觀、理念、行為規範是否一致。不一致的，要及時修正和調整。
比如規範企業語言，使其符合企業文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規範，就與其倡導平等、開放的企業文化一致。
（2）保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與許可權是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、許可權、考核、獎懲於一體的管理機制。
例如公司提倡共享的文化，那麼就要設定相應的崗位長期負責共享的監督、考評，最後落實到具體的獎懲上。如果只是監督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。
（3）保證各制度的一致性。要有全域性觀，系統思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互衝突、重疊或存在盲點的情況。
（4）建立長效的理念宣貫機制。凝結企業傳統的故事、企業之歌、文化手冊、企業**、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，「三天打魚兩天曬網」，那麼落地效果也很難保證。
2． 重視領導的示範效應。
我們常看到這樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業文化，但卻僅僅掛在牆上、寫在手冊裡，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是「雷聲大雨點小」，員工只是應付了事。為什麼企業文化浮於表面？
其中很大的原因就在於高層領導沒能起到帶頭作用。
很多領導，尤其是公司老闆沒有意識到自己就是企業文化的「形象代言人」。事實上，作為企業的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業文化的傳承和執行過程。
因此，只有企業領導身體力行，大力倡導與執行企業的文化理念，發揮楷模作用，才能激發員工自覺執行企業的文化理念。否則上樑不正下樑歪，企業文化無從落地。
最容易破壞企業文化的就是高層領導。因為比起企業文化寫的是什麼來說，領導做的是什麼，獎勵的是什麼，反對的是什麼，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業高層正向的示範力量和反向的示範力量影響都非常大。
領導帶頭是企業文化落地的乙個必要條件。
3． 人才甄別與培訓。
隨著企業的發展壯大，人員數量、素質和結構都會發生變化。企業通過人才甄別和培養可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業文化的落地。
通常來說，企業在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業、符合企業價值觀的，很大程度上取決於人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環節非常有幫助。
測評工具可以針對企業文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。
合適的人才進入企業後，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。
線上培訓簡單來說就是通過it平台，將企業文化相關資訊製作成電子課件，放在網上供員工學習，並進行**考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。
線下包括培訓課程、企業文化專題討論、企業文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要採用生動、易於記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規編成通俗易懂的「順口溜」，親自教授士兵識字、解義。
這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理解和掌握了各種軍規軍紀，湘軍也逐漸聲威大震。企業文化的執行離不開科學的工具和方法。
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