職業發展管理作為乙個新的概念，近年來被很多企業作為吸引員工或者組織文化宣傳的工具大肆宣揚。但在實際工作中，我們發現很多企業對職業發展管理該做什麼、該怎麼做沒有明確的認識。結果是，大部分企業在職業發展管理中缺乏人力資源管理的技術支撐，使得職業發展的管理成為一紙空文。
那麼職業發展管理究竟應該怎麼做呢？
一、 規範職業發展方式是基礎
一提到職業發展，很多人往往想到的就是晉公升，其實，職業發展不僅僅是晉公升，所有旨在提高員工職業發展能力、提高員工可雇性的措施（如崗位輪換）都可以稱之為職業發展。如某企業物流部有個帳務審核小組，帳務審核小組的工作就是將全國銷售渠道發回來的票據與管理資訊系統進行核對。其工作性質與財務工作相似，但長期以來該小組的員工與財務部員工自成系統，相互之間缺乏交流，導致該小組員工流失頻繁。
實際上，規範員工職業發展方式的第一步是進行企業內部崗位序列的劃分。崗位序列通常可以劃分為主序列和子串行。
所謂主序列，是指幾個專業知識相近的序列之和，包括管理主序列、職能支援主序列、業務支援序列、技術主序列 、營銷主序列、操作主序列。而子串行是指乙個專業類別，如職能支援主序列中的財務管理子串行、人力資源子串行、資訊管理子串行、企業管理子串行等。
如筆者在為某服裝企業諮詢的過程中，將其所有崗位劃分為六大主序列：
各主序列又可依據專業知識和技能的差別劃分為25個子序列：
明確了崗位序列的劃分，員工的職業發展方式就可劃分為五種方式：
1）子串行內輪崗可以使員工全面系統的了解本專業知識，擴大技能結構。技能結構的擴大，崗位職責的豐富，難度的加大，是培訓專業領域專家的必然途徑。如人力資源管理子串行的薪酬管理、績效管理、招聘管理專員的相互輪換，可以使員工系統掌握人力資源管理各大模組的知識技能，為進一步培養人力資源主管或經理做好準備。
2）子串行內晉公升是最常見的一種員工發展方式，晉公升意味著崗位級別的提公升。子串行內部晉公升有利於激勵員工、鼓舞士氣以及企業文化的傳承。子串行內晉公升意味著，管理職責的加大和專業水平的提公升。
如人力資源管理子串行的專員晉公升為主管，主管晉公升為高階主管。
3）相關子串行間輪崗可以豐富員工的專業知識、了解本序列整個系統的運作、減少本位主義思想。當乙個序列內的子串行間專業壁壘不是十分明顯時可以採取定期子串行間員工崗位輪換的做法。子串行間人員的輪崗有利於人才跨部門的流動、優化公司的人力資源
配置、為員工個人的職業發展開闢更廣闊的空間。如由產品設計子串行轉向工藝子串行，可以更加系統全面的了解企業產品從設計研發到生產製造的流程。
4）加入管理團隊意味著將要承擔企業發展與人員管理的重任。加入管理團隊是激勵員工的重要動力源泉。
5）序列間的崗位輪換主要用於培養企業未來的中堅力量。隊伍間的崗位輪換是培養複合型企業高層管理團隊的重要途徑。序列間的崗位輪換還有利於培養員工的全域性觀、有利於打破部門本位主義。
如從生產序列輪換到營銷序列。
規範了職業發展方式，就為員工進一步的發展打好了基礎。如上述案例中帳務審核崗位，與財務部的員工同屬職能支援序列中的財務管理子串行。該企業通過序列劃分，明確了崗位類別，規範了職業發展方式，定期將帳務審核小組的員工與財務部員工進行輪崗，員工流失率大大降低。
二、明確職業發展中的角色分工是關鍵毫無疑問員工應該承擔自身職業發展的主要責任，但企業在員工的職業發展中又需承擔什麼責任呢？
我們認為，制定員工職業生涯發展規劃的主要參與者包括員工個人、直接上級和人力資源部，具體分工如下：
員工個人職業發展計畫實施的主體是員工本人，員工有責任落實計畫並承擔計畫實施的後果。另一方面，企業有責任通過輔導、諮詢、督促、考核和培訓，發展員工能力，創造條件幫助其實現發展計畫。
企業中承擔員工職業管理是各員工的直接上級和人力資源部。直接上級應該對自己下屬員工的能力、興趣、抱負有較清晰的認識，結合員工職業生涯發展規劃，注意把握企業中存在的機會，及時給員工提供可選擇的發展途徑，培養並鼓勵他們積極進取，並結合員工績效考核，隨時掌握員工職業發展方面的進展。人力資源部在整個體系中起到組織協調、諮詢和管理作用，保證體系的正常運作。
三、把人才培養作為部門經理的重要職責人才培養不僅僅是人力資源部的職責，更是部門經理的重要職責。如康寧公司要求各級管理人員都要擔負員工職業發展的主要責任。公司要求，每乙個主管都要了解下屬員工要求掌握的技能、他們的興趣和價值觀、以及他們職業發展需求等。
公司要求管理人員與其團隊之間必須就職業發展進行暢通的交流。通過對話與反饋，管理人員找出自己需要了解的員工的能力情況，以及如何去做才能提高每個員工的貢獻和對工作的滿意程度。
某民營企業老闆，從企業成立伊始，便非常重視人才的獲取與培養工作，無論什麼崗位，凡是企業招聘的人該老闆都要親自面試，日常工作中，老闆也經常找有發展
潛質的員工面談，談下一步的職業發展與規劃。但是隨著企業規模發展壯大，該老闆成天忙於企業發展戰略，無暇顧及人才的培養。而各部門經理都不願意承擔培養人的責任，甚至在人才招聘中寧可錄取那些態度好但能力差的員工也不願意招能力強、有發展潛質的員工。
至於人才的發展培養，更不用提了。眼看著企業的不容樂觀的人才素質，該老闆只能心裡乾著急。後來筆者建議將部門人才培養作為一項考核指針對部門經理進行考核，取得了良好的效果。
實際上，在康寧公司實施員工職業發展之初，許多具有資深技術背景的管理人員也不願意改變自己的行為方式，將人才的培養作為自己的職責。因為日常的事務性工作，佔據了大多數管理人員的精力。為了鼓勵管理人員把人才培養放在重要位置，康寧公司將員工培養工作作為考核指標納入對下屬單位的考核，並將考核結果與獎勵結合起來。
與此同時，康寧公司大力提倡進行一次公司改革的思想，督促管理人員將員工的培養當作一整套具有長遠利益的措施與思路去考慮。公司在例行的通報中，將乙份員工職業開發「成功的十大條件」的報告作為觀念上的指南和對各業務單位進行考核的基礎。「成功的十大條件」如下所示：
1. 管理層制定期望值；
2. 主管需學習新的技能；
3. 員工使用職業生涯開發工具；
4. 主管對員工的開發工作負責；
5. 提供個人職業生涯方面的資訊；
6. 領導層以身作則培養員工；
7. 追蹤開發效果的有效措施；
8. 員工的培養與其他人力資源系統結合起來；
9. 有切實可行的方法可以保持員工開發工作的持續開展；
10. 對員工和主管進行不斷的知識更新。
四、績效反饋與改進是重要手段績效反饋是改進員工工作績效的重要方法，通過績效反饋與改進，找出員工職業發展的短板，對員工進行適時的績效輔導，是幫助員工進行職業發展的重要手段。
每個工作年度終結之前，根據各自的考核標準，直接上級應該與員工共同回顧總結一年來的工作業績，總結職業生涯發展過程中存在的問題，並尋找解決方案，明確員工職業發展的短期目標和長期目標，如果有必要則調整達到職業發展目標的計畫。
企業將根據員工在下圖中的位置提供相應支援。
1）被評價為工作業績、態度與工作能力「雙高」的員工會自動列入職級與薪酬晉公升的候選取人名單；
2）對於工作業績較高、態度積極而能力有欠缺的員工，企業將安排相應的培訓，幫助員工發展業務能力；
3）對於工作業績較高、工作能力較強但工作態度欠積極的員工，企業將採用加大工作職責，並對其加強管理，幫
助員工進一步發揮能力；
4）對於工作業績差、態度積極而能力有欠缺的員工，企業將安排相應的培訓，並對其加強業務指導，幫助員工發展業務能力；
5）對於工作業績差、工作能力較強但工作態度欠積極的員工，企業將對其加大管理力度，從轉變工作態度入手，幫助員工發展業務能力；如員工對企業的文化、制度和管理方式無法認同，應考慮調換崗位或辭退。
6）對於工作業績、態度與工作能力「雙低」的員工，將被降級辭退。
在這方面，3m公司就是乙個很好的典範。每年年末，3m公司的每一位員工都收到乙份供明年使用的員工工作單。員工在工作單上填入自己如何看待自己的工作內容，指出明年的4~5個主要進取方向和期待值。
這份工作單還包括乙個崗位改進計畫和乙個職業生涯開發計畫。
然後員工與自己的主管一起對這份工作單進行分析，就工作內容、主要進取領域和期待值以及明年的發展過程取得一致。在第二年中，這份工作單可以根據需要進行修改。此過程旨在根據實現目標過程中的相關因素，突出需要強化和改進業績的領域。
待到年底時，主管根據以前確定的業績內容及進取方向進行業績表彰工作。
績效評估與發展過程還促進了3m公司主管與員工之間的交流，他們定期召開業績討論會議（一般是乙個季度一次），鼓勵員工根據需要主動與自己的主管進行非正式的商談。通過績效面談，員工的業績大大改善，同時也提高了員工滿意度。
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