德魯克在《已經發生的未來》裡談到，「創新可以增加但不可取代。它不可能也不會代替天才的創造性活動和對「尤里卡」（eureka，即新發現）的突然洞見。創新也不會提供對知識進行細化和適應的組織性工作。
相反，創新會被適當地用來增強天才靈光一閃的能力和對改良、適應和應用進行持續地去偽存真的能力。可以說，它捕捉到了個人洞見中光芒閃耀的瞬間--閃過地平線的那一刻，並把它變為永恆的光照。同時，它能為改良工作提供方向；在現有知識的擴充套件中，當細微和乏味的思考踏進新的想象力之門時，它可以進行感知。
實際上，創新可以進行組織工作以實現這一飛躍。」
德魯克還說，「創新的組織知道創新不是一門科學，也不是技術，而是一種價值。它們知道，創新不是發生於組織內部，而是展現在外部的改變。」
在企業外引進變革的正確方式是日本對內所採取的方式，就是改善（kijen，注：日語發音）。以豐田汽車為例，持續改善已經成為豐田汽車的dna。
例如，「問五個為什麼」。工廠地板上為什麼有一攤油？機器為什麼漏油？
油箱為什麼破了？為什麼採購人員所採購的油箱材質比較差？為什麼選擇**低廉的產品？
因為採購人員的獎勵是按短期節省的開支而定的，而不是看長期的績效，所以，解決之道當然不僅僅是清除油漬的表面工作，而是要制定合乎長期績效的獎勵制度。
企業也應當在變革和延續之間求取平衡。變革和持續是同一件事的兩極，但不是對立的，要在變革與持續之間保持平衡，就需要不斷地改良資訊的裝置和傳送系統，使得資訊既有效，又能實現暢通無阻。例如，通過有目的、有條理、有系統地定期資訊分享和溝通協調，建立起彼此的信任關係，但卻必須建立在對企業的使命、價值、成效、成果定義的基礎上。
更為重要的是，變革和持續的平衡必須要建立在「認知、報酬和讚賞」的基礎上才會有效。
為此，有系統地改善、發掘成功，對乙個企業可能更有效。如果沒有這些政策，就不可能成為成功的創新者。
談及創新，就不得不談「創業」，而創業則貴在精神，也就是說，要有「創業的精神」。在面臨重大的危機時，企業更需要擁有「創業的精神」。例如，企業每三年必須檢視每乙個環節，如產品線、技術研發、交貨效率、服務品質、流程細節、客戶滿意及抱怨、顧客管理、危機處理等等。
以高的標準和指標來為客戶把關。創新既是觀念，也是認知，有心創新的人應該出去走走，多看、多問、多聽。成功的創新者都懂得均衡使用自己的左腦和右腦。
他們既關心資料，也會觀察人的反應。他們善用科學的方法研究應該如何滿足他們發現的新的機會，然後出外置觸潛在的使用者，以便於深入了解對方的期望、重視的價值以及有待滿足的需要。
「創新」是有目的、有條理、有系統的實踐法則，因為它是一種紀律、一種技術，只有尋找為客戶創造新價值的機會，才能順利創新。
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