1. 目的
規範和明確公司計畫的制訂、平衡、執行和總結的管理過程，明確經營計畫管理過程中關鍵環節的步驟和責任，將計畫作為指導公司的整體行為、考核員工績效的有力工具，來提公升公司整體管理的運作效率和效果。
2. 適用範圍
適用於公司各類經營計畫的編制、執行和監督。
3. 相關檔案
《公司業績合同管理辦法》
《公司考核管理辦法》
《公司預算管理辦法》
公司相關管理制度
4. 執行原則
公司建立自上而下的計畫編制和監控體系，自下而上的匯報體系，按照計畫編制、執行和監督、考核的迴圈來實施管理。
5. 職責
5.1董事會
5.1.1負責審定公司長遠發展戰略。
5.1.2負責提出和審定年度經營計畫指標，並和中高層管理者簽訂業績合同。
5.1.3負責審查經營層的月度工作計畫、工作總結。
5.1.4負責召集年度述職會議，審議經營層的年度工作。
5.1.5負責對經營層進行考核。
5.2總經理
5.2.1對年度經營計畫指標提出調整建議。
5.2.2負責組織三總師編制年度經營計畫和月度工作計畫,對計畫編制質量和進度負責。
5.2.3對計畫執行過程進行全面地組織、指揮和監控，保證公司各項活動有序進行，達到計畫目標。
5.2.4負責對董事會匯報計畫完成情況。
5.3三總師
5.3.1具體負責編制年度經營計畫和月度工作計畫。
5.4部門經理
5.4.1提供計畫編制的基礎資料。
5.4.2對計畫提出調整建議。
5.4.3負責執行部門的工作計畫。
5.4.3負責提供部門的工作總結。
6管理內容
6.1計畫的分類
6.1.1計畫分為集團層面長遠發展的中長遠發展規劃、公司年度層面的經營計畫，部門層面的工作計畫，員工層次的作業計畫。
6.1.2中長遠發展規劃是集團為了適應市場競爭，對未來發展方向做出的全域性性、戰略性計畫，它指導制訂公司的各年的經營計畫指標和經營計畫。
6.1.3經營計畫是公司根據年度經營計畫指標，對實施過程中的各項活動進行規劃和安排。
它是公司年度經營計畫指標的具體分解和落實，作為統籌安排公司的各項活動和資源的行動指南，也是考核各級管理者的依據。
6.1.4工作計畫是為保證經營計畫完成的各項子計畫，它一般體現為月度計畫和單項活動計畫，是對具體某項工作進行
6.1.5作業計畫是為保證工作計畫完成的下一層分解，落實到具體的員工去完成，靠各員工的作業完成來保證整項工作計畫的完成，它是指導和考核員工工作的標準和依據。
6.2公司中長期發展規劃的編制
6.2公司中長期規劃的制訂
6.2.1由主管副總負責組織相關人員或專家擬定公司中長期規劃。
6.2.2公司中長期發展規劃應當包括下列內容：
a) 政治法律、經濟、社會、技術、自然等巨集觀環境分析；
b) 行業、競爭環境分析；
c) 企業內部資源與能力分析；
d) 公司總體發展規劃；
e) 業務發展規劃；
f) 職能發展規劃。
6.2.3公司中長期發展規劃既要立足於企業實際，也應考慮公司的未來發展，具有前瞻性與可行性，指明公司長遠發展的方向和願景。
6.1.1.4董事會對提交的中長期發展規劃進行審議和評價，最終確定公司長遠發展的思路和步驟。
6.1.1.5將公司的中長期發展規劃在公司員工中宣傳，以鼓舞士氣、凝聚鬥志、上下同心，讓員工覺得自己和公司能長期共生共榮。
6.3公司年度經營計畫的管理
6.3.1年度經營計畫的編制程式
6.3.1.1提出經營計畫指標（n1）
a. 董事會根據公司中長期發展規劃、上年度經營計畫的執**況和預期目標，提出本年度的經營計畫指標。
b. 經營計畫指標作為制定年度經營計畫的目標，具有嚴肅性和約束性，包括：投資回報率、自由現金流量、稅前利潤總額、銷售收入總額、總費用預算控制率、總成本預算控制率、人均利潤/人均銷售收入、公司知名度、外部客戶滿意度、員工遺憾流失率。
6.3.1.2徵求經營計畫指標的執行意見（n2）
董事會將年度經營計畫指標下發給總經理，徵求經營班子對完成經營計畫指標的意見。
6.3.1.3提出經營計畫指標的調整意見（n3）
總經理對經營指標能否完成的可能性和指標值設定的合理性，結合公司經營的具體狀況提出調整意見。
6.3.1.4審議計畫指標調整意見的合理性（n4）
董事會對總經理提出的調整意見進行商議，結合實際情況，決策是否對調整意見進行調整。
6.3.1.5調整經營計畫指標（n5）
如果董事會認為總經理提出的調整意見有合理性，有必要調整，對最初提出的年度經營指標進行調整。
6.3.1.6最終確定年度經營計畫指標（n6）
董事會最終確定年度經營計畫指標，並以此作為依據和總經理、三總師及部門經理簽訂業績合同。
6.3.1.7組織編制年度經營計畫（n7）
總經理組織三總師編制年度經營計畫和年度預算計畫，總經理明確計畫編制的總體要求和框架，參與過程中重大問題的明確和商討，並對計畫編制的質量和進度負責。
經營計畫和預算計畫是相輔相成的，必須並行編制，在編制經營計畫的同時考慮到預算計畫，預算計畫的管理參見《預算管理辦法》。
6.3.1.8編制年度各分項經營計畫草案（n8）
由總經濟師牽頭組織總工程師和總會計師具體負責經營計畫的編制，總經濟師進行日常的組織和協調，三總師既具體分工負責又充分協商討論。
三總師為編制既能保證目標實現由能保證可操作的工作計畫，必須對各相關部門進行調查取證，各部門必須充分配合，提供相關資料和資料，積極支援計畫編制工作的開展。
a. 總經濟師負責編制：市場調查計畫、專案立項計畫、徵地安置計畫、規劃設計計畫、營銷推廣計畫、物業招標計畫、銷售計畫等。
b. 總工程師負責編制：專案施工計畫、材料裝置採購計畫、工程招標計畫等。
c. 總會計師負責編制：籌資計畫、專案資金計畫、資金**計畫等。
6.3.1.9彙總平衡形成年度經營計畫草案（n9）
總經理組織三總師彙總平衡各項工作計畫，對各項工作計畫進行整體的銜接和調整，合理安排各項計畫之間的邏輯關係，保證計畫的進度和資源分配上的均衡性，形成年度經營計畫草案。
6.3.1.10下發給各執行部門討論（n10）
辦公室負責將年度經營計畫草案下發給各部門經理討論，辦公室督促各部門仔細閱讀年度經營計畫，按時提交計畫調整建議。
6.3.1.11提出經營計畫調整建議（n11）
各部門結合部門工作實際情況和能力，對經營計畫能否完成、資源分配情況、計畫安排的合理性提出具體的調整意見，各部門必須在規定的時間內，填寫《年度經營計畫調整建議表》，統一反饋給辦公室。
6.3.1.12審查經營計畫調整建議的合理性（n12）
總經理組織三總師審查各部門提出的經營計畫調整建議，對建議的合理性進行分析，必要時，可召集相關部門經理當面陳述調整的理由，進行更詳細的了解。
6.3.1.13調整年度經營計畫（n13）
如果認為有調整年度經營計畫的必要，由總經理統一部署，明確調整的思路與要求，組織三總師對調整建議所涉及的部分進行適當調整。
6.3.1.14初步確定年度經營計畫（n14）
總經理最終確定年度經營計畫，並提交董事會進行審議。
6.3.1.15審議年度經營計畫（n15）
董事會審議總經理提交的年度經營計畫，審查經營計畫對經營計畫指標的保證程度、資源分配的合理性等，並對是否修改和修改的意圖做出具體的指示。
6.3.1.16修改年度經營計畫（n16）
總經理根據董事會做出的修改指示，組織三總師修改年度經營計畫，修改完畢後再提交董事會審議，根據董事會提出的修改建議對年度經營計畫進行不斷修改和完善，直到經營計畫在現有條件下最能滿足董事會的要求。
6.3.1.17最終確定年度經營計畫（n17）
由董事會最終確定年度經營計畫。
6.3.1.18下達年度經營計畫（n18）
總經理召開會議向公司員工正式下達年度經營計畫。
6.3.2年度經營計畫指標的管理
6.3.2.
1年度經營計畫指標是董事會下達給經營管理層的年度經營目標，計畫指標應當前參照同行業水平與公司歷史水平來確定，計畫指標一般應高於上年同期實際水平，而且是需要經過努力才能實現，應該盡可能量化、具體。
6.3.2.2公司計畫指標經董事會確定後，必須嚴格執行，作為制定年度經營計畫和對管理者年度經營績效進行考核的依據，各歸口部門和執行單位不得隨意修改。
6.3.2.3確因客觀因素影響需要調整計畫指標，必須由總經理提出申請說明原因，經董事會討論通過後才能執行，計畫指標調整未批准之前，按原計畫執行。
6.3.2.4調整年度計畫指標應當提前乙個季度申請，調整某項計畫指標時如需同時相應調整其它有關計畫指標，應一併申請，以保證計畫的平衡、協調。
6.3.2.5調整計畫指標一律以書面批覆為準，在未接書面批覆以前，一律按原計畫指標考核。
6.3.3年度經營計畫的編制內容
6.3.3.1年度經營計畫是一項系統工程，分兩個層次，包括：公司綜合性計畫和單項計畫，綜合計畫是總體性的統籌安排，由各單項計畫有機的組合和銜接構成。
6.3.3.2公司綜合性計畫明確公司各項重大經營活動之間的邏輯關係和時間安排，從而為公司整體活動安排提供戰略導向。
a. 綜合性計畫必須明確各單項計畫之間的邏輯關係，即先做什麼、後做什麼、做完什麼才能做什麼等，具體參見綜合計畫關係圖（附件1）。
b. 綜合計畫必須明確各單項計畫之間的時間關係，即什麼時候做什麼、必須在什麼時間完成什麼活動等。根據關鍵線路上的活動，確定各個階段重要的里程碑時間，作為綜合計畫控制的重點,具體參見專案綜合開發計畫橫道圖（附件2）。
6.3.3.3單項計畫在於具體展開專案開發過程中的某項重大活動，詳細分解完成該項活動需要完成的具體工作和時間安排,公司年度計畫最好用網路圖或橫道圖來表現。
6.3.4年度經營計畫的總結與考核
6.3.4.
1公司每季度召開季度經營活動分析會，對該季度的計畫完成情況進行全面總結，分析該季度的各項計畫完成情況對年度計畫的實際貢獻，分析出差距和原因，並採取各項調整措施保證年度計畫的實現。
a. 季度經營活動分析會關鍵是對年度計畫指標的完成情況進行過程控制。
b. 總經理負責組織三總師編制季度經營活動分析會的總結和匯報，三總師具體編制各項工作的季度總結。
c. 董事會聽取季度經營活動分析會的匯報，對公司季度工作做出評價，並對下季度工作的調整做出指示。
d. 總經理根據董事會做出的指示，組織三總師調整下階段的工作，並將下階段工作的調整和安排上報董事會批准。
6.3.4.2年末召開中高層領導述職會，中高層管理人員對本年度的主要工作和業績指標完成情況做出總結和陳述，董事會對中高層領導的業績完成情況進行審議。
經營計畫管理辦法
1.目的 規範和明確公司計畫的制訂 平衡 執行和總結的管理過程，明確經營計畫管理過程中關鍵環節的步驟和責任，將計畫作為指導公司的整體行為 考核員工績效的有力工具，來提公升公司整體管理的運作效率和效果。2.適用範圍 適用於公司各類經營計畫的編制 執行和監督。3.相關檔案 公司業績合同管理辦法 公司考核...
經營計畫管理辦法
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