一、 什麼叫pdca？ 編輯本段回目錄
戴明博士的：plan-do-check-action( deming-pdca)。它原本是戴明博士在八十年代提出來用在生產質量管理的一種管理理論，主要解決的是如何提高生產的質量管理問題。
這個質量管理理論被稱之為戴明環。
pdca是英語單詞plan(計畫)、do(執行)、check(檢查)和action(行動)的第乙個字母，pdca迴圈就是按照這樣的順序進行管理，並且迴圈不止地進行下去的科學程式。
做事情先要有乙個計畫（策劃），工作的時候要掌握重要資訊、控制關鍵環節（執行），作經常性的檢討（檢查），從經驗中學習、改進（修正）。無論在企業層面、分公司層面、業務部門層面、小組/個人層面，同樣是這個道理，大同小異。其區別是運用於企業層面，會形成企業的管理框架；運用於分公司層面，會形成團隊共識的管理體系；運用於業務部門層面（例如銷售、專案工程），會成為日常工作的執行管理模式和規律；運用於小組/個人層面，就是行之有效的工作習慣和方法。
從這個迴圈可以看的出來，放在頭等重要地位的就是計畫或者叫管理，只有把管理計畫做好，才能把這個迴圈走的下去。
二、pdca的管理模式是怎樣的？ 編輯本段回目錄
1、「plan」就是工作計畫和人員安排。這可以用三個層次來理解：p1是某個時間段的總計畫，把要做的主要事項列出；這裡要強調是：
每個任務的目標要明確。p2是每個事項的計畫，把來龍去脈講清楚；這裡要強調的是：每個事項的指標和驗收標準要明確，責任人要承擔。
p3是根據事項的計畫的工作安排行動計畫，行動的分類也是p-d-c-a；這裡要強調的是：行動計畫的根據是p2而不只是以當前的環境而定。
2、「do」是週期性每週的日程表安排，是各個事項行動計畫的匯合，對經理來講是下屬的工作日程彙總，從而了解各個工作人員的時間安排。首先是回顧上一周的完成過程，了解各行動的實際執**況，看到哪些人落後了，需要什麼幫助；然後根據p3和考慮事情的重要性和緊迫性來安排本週的工作。要了p1-p2-p3的計畫全貌，再看把所有人員的工作顯示日程表，可以幫助經理人「日理萬機」而不亂，這猶如你去參觀乙個工廠，只要看到整個生產線的運**況，你就能夠意識到生產的執行管理的效率。
3、「check」也分兩個層次，就是檢討/報告和績效的考核。檢討與報告是過程中和階段性的，而績效考核是結果性的。專案一般是需要一段時間的，所以不可能沒有程序表，我們不能等到專案做完的時候才去檢查，在專案執行的過程中，經常需要通過個別面談會議、小組討論會，每週/月做報告等方式溝通，匯報進展和提出問題，以便及時改進以至最終達成計畫目標。
如果錯誤具有普遍性，那就需要做乙個經過改進的執行計畫。作者認為，負責執行的經理應當每個月作一次工作報告，甚至在某些情況下需要每週作一次報告。我建議報告簡地精分為四個部分：
第一是業績，第二類是運營情況。第三類是人力資源管理。第四類是哪些方面需要改進。
管理的最終責任是達成目標和結果，所以要特別提醒經理人，檢查/報告一定要與p2的事項指標和驗收標準對上號，而績效的考核要與哪個時段，比如每個季度、每半年或一年，p1的任務目標對上號。
4、「action」就是修正和改進/優化。修正是解決目前問題的行動；而改進/優化是針對比較長遠或廣泛的問題，是乙個連續改進的概念，它是不能用考核的方式來評估的。我大致把它分為了三大類：
第一類是客戶滿意度；第二類是流程的優化改良；第三類是自我學習和進步。
上面所述就是我們日常管理裡面的「pdca」模式。其實，它本來就貫穿於我們的日常管理中。
回到各位實際的工作情況，如果事情是單人單線，做乙個算乙個，大家都知道該如何做事情，會很容易處理，但在企業內部不可能只做這些簡單的工作，肯定會有多人多線的事情，需要團隊中的各個成員相互配合著做，所以pdca告訴了你自己該做什麼，也告訴了經理人需要做什麼。
三、pdca與銷售編輯本段回目錄
pdca是乙個非常實用的管理理念，管行政也行，管銷售同樣也行。因此從結構上來說，銷售管理錦囊的銷售過程管理，與前面介紹過的日常執行管理有99%是相同的，只是管理的物件發生了改變。
「plan」部分可以分為三個不斷遞進的層面：大的框架計畫--具體的專案銷售計畫--詳細的行動計畫。其中p1是在本年度或者本季度，企業需要做成什麼事情，達成什麼目標，制訂出乙個大的銷售框架計畫；p2則是將這個整體的框架計畫細化成具體的目標，並配以相應的指標，給出專案銷售計畫；p3則是銷售人員最終的行動計畫，並且帶出日程表，為員工給出每月、每週甚至每天的具體工作安排，以利於計畫的有效執行。
「do」是具體的日程表工作安排，是銷售人員的執行部分。例如從拜訪記錄中引出商機，然後查閱客戶檔案，制訂拜訪計畫，發現商機，管理商機，提案**，合同管理，客戶維護，經驗共享……然而對於一位銷售主管來說，管理銷售人員時常常要面對以下問題：每一位銷售在哪？
他在做什麼事情？這件事情是你希望他做的麼？他是在關鍵的時候做關鍵的事情麼？
……如果這些問題無法得到百分之百肯定的答案，那麼這些環節的執行效果，自然也要打乙個折扣。層層累積下來，就會最終反映到銷售的贏單率上。而贏單率恰恰是提公升銷售業績的關鍵。
為什麼贏單率如此重要？讓我們來看看下面幾個計算公式：
●營銷收入 = 銷售機會多少 x 贏單率
●銷售機會多少 = 銷售員多少 x 工作時效
●贏單率 = 售前效率 x 售中效率
因此在執行過程中，銷售要抓的就是幾個重要環節：售前、售中和售後。售前環節需要有效地發現商機；售中環節通過商機的審定，準確把握商機；售後環節雖然不在贏單率的計算公式裡，但是涉及客戶的滿意度和回款率，有利於企業與客戶的繼續合作，同樣對贏單率有著積極影響。
因此我們可以認為「贏單率 = ∑售前 x ∑售中 ± ∑售後」，把售前、售中、售後幾大關鍵點管好了，銷售自然也就管好了。管好贏單的關鍵環節，掌握相關的控制點和重要資訊，積累團隊成員在執行過程中需要共享的資訊，這是每一位銷售主管都應該做到的。多贏乙個可贏可不贏的單，或者少輸乙個不該輸的單，結果會完全不同。
「check」是在銷售工作的進行過程中，對銷售執行過程的定期檢驗，並且還可以有效地實施績效考核。舉例來說，一位銷售主管管理著十個八個銷售人員，應該每週確認本週的工作與原來的計畫相比，已經完成了哪些部分，達到了怎樣的效果，接下來應該做哪些事情等等。如果等到年底才來總結，那就白白錯失了大量商機，銷售人員也會因為無法及時獲知有效資訊，工作效果大打折扣。
「action」是對目前發現的各種問題進行修正和改進。這可以讓企業根據當前情況的變化，及時修正自己的銷售目標和工作計畫。
作為銷售部門管理者，最重要的是怎麼去幫助銷售隊伍提高業績。而提高贏單率的最有效方法，不外乎以下幾點：
●知道每個銷售員手頭的商機有多少；
●了解各銷售員的工作日程和時效；
●能掌握商機、提案、**等的重要資訊；
●先修正銷售過程中比較弱的關鍵環節；
●累積經驗改善過程管理並與團隊共享。
在人員不變的情況下，贏單率的提高意味著多贏單。我們知道，公司的營銷收入減去成本，等於企業的毛利；而企業的毛利減去銷售、行政等經常性開支，就等於企業的純利。在經常開支不變的情況下，多贏乙個單子的毛利，可以一分不少地直接轉化為企業的額外純利，這非常厲害！
這也就是我之前強調的：只要我們能夠提高銷售管理中的乙個薄弱環節，多贏乙個可贏可不贏的單，或者少輸乙個不該輸的單，企業的純利將會大大增加。
讓我們來看乙個例項：乙個銷售團隊今年有20個商機，每筆單子額度為50萬，也就是商機總額為1000萬。企業的毛利率是50%，銷售行政費用是45萬。
受各個環節影響，其贏單率是0.8 x 0.6 x 0.
7 x 0.5 x 0.9 = 15%，也就是3筆單子150萬，乘以50%的毛利率再減去45萬銷售行政費用，得出該團隊今年純利為30萬。
如果我們對最薄弱的環節加以改進，例如將0.5的提案管理提高到0.7，看看會發生什麼事情？
其贏單率變成了0.8 x 0.6 x 0.
7 x 0.7 x 0.9 = 21%，多贏了乙個可贏可不贏的單，或者少輸了乙個不該輸的單，也就是全年談成4筆單子210萬。
乘以毛利率再減去銷售行政費用後，得出該團隊今年純利為60萬！乙個40%的薄弱環節改進，讓團隊的純利較之前提公升了100%！
什麼是質量管理的PDCA迴圈,它的特點是什麼
pdca迴圈，也稱戴明環，是由美國著名質量管理專家戴明 w e deming 首先提出的。這個迴圈主要包括四個階段 計畫 plan 實施 do 檢查 check 和處理 action 及八個步驟。八個步驟是四個階段的具體化。1 計畫 p 階段 計畫是質量管理的第一階段。通過計畫，確定質量管理的方針 ...
PDCA管理迴圈
一 何謂管理？管理的概念有很多種，如 1 設定計畫，並為達成此計畫的一切活動的全體。2 依據上級指示的方針，為有效地達成工作目標,而訂立計畫,下達指示,指導部屬,激發其工作意願,以便按計畫完成工作目標。3 管理，就是管事理人，或者說，就是透過人把事情做好。不論是哪乙個概念，管理活動應該涉及以下七個重...
PDCA迴圈培訓
和方案制訂 d 執行 明確職責 部門 崗位的質量 安保職責 資源保證 能力 意識，特種作業人員上崗資格，gb t 28001 安全員，消防 安全監控 防盜 防雷設施等 編寫檔案 強調兩標融貫 資訊交流和溝通 對內 對外 執行 符合性痕跡管理 gb t 28001 執行控制 重點消防安全 防盜搶 財產...