魯建峰櫃員勞動組合的合理與否直接影響營業網點的服務質量和效率、關係到銀行的核心競爭力。隨著銀行業競爭的白熾化，由於我行營業網點櫃員勞動組合不夠合理，櫃員業務不夠全面，制約了營業網點從交易核算型向服務營銷型的轉型，影響了我行的服務質量和效率，對我行網點轉型、業務轉型帶來較多的影響。
一、我行櫃員勞動組合存在的主要問題
（一）視窗設定問題。合理設定視窗一方面既是營業網點適合市場、適合客戶的需求，也是網點勞動組合的起點。從我行營業網點情況來，劃分客戶層次開設視窗的理念已初步形成，各個營業網點也不同程度進行了實踐，同一視窗可以辦理對公、儲蓄，有的網點對公櫃兼顧貴賓客戶，但是按照小、中、高劃分視窗辦理業務的還沒有形成。
視窗設定不夠彈性，尚未較好地做到忙閒時、旺淡季錯峰開設視窗。
（二）櫃員業務分工問題。當前櫃員的業務分工不夠合理，一些網點未實施綜合櫃員制，實施綜合櫃員制的網點也不夠到位，視窗開設業務側重點還比較明顯。受不相容業務和特殊業務影響，一些網點更多地考慮是崗位制約和特殊崗位的配置，從而產生了一部分非臨櫃的二線櫃員，從事著看似必要、感覺無奈的低效崗位。
一些運營主管業務分工思路也基本上是「水來土淹，兵來將擋」的思路，對於業務擴充套件，或對特殊業務的處理而產生業務分工變化採取應對性的辦法，缺乏業務分工對我行服務質量和服務效率的思考。
（三）人員結構性矛盾問題。從我行營業網點來看，櫃員平均年齡還是比較低，人員配置數量比較充足，但網點卻普通反映人員緊張，問題源於人員結構性矛盾。而人員結構性矛盾性問題**有四，一是櫃員分工細化造成的業務技能單一性，有能力做而不會做；二是長期脫離一線櫃員崗位形成業務知識和技能斷層代溝，或者是業務素養不高、熟練程度不高被網點崗位替換淘汰到二線崗位上，可以做而做不好、做不快；三是因人員流動、病休、懷孕等原因造成的階段性、臨時性緊缺，四是一些櫃員對從事營銷工作的畏難情緒，不願意出來搞營銷，一些網點感到可組合出來的理想人員少，也使部分可整合人員沉澱在內部。
（四）人員配置問題。人員配置涉及到勞動工時的測算，從上次安排慈溪支行考察後，考察人員普遍感受慈溪支行網點人員配置的緊湊性，回來後，有的網點已經或準備在區域性視窗實行「三人二櫃」制，即做二休一，但是不少網點工時安排仍不夠緊湊，有的做「三休二」，有的「一休一」，有的按照對公工作時間測算工時，人員難以得到整合。
二、改進、優化現行勞動組合方式的建議
（一）合理確定視窗開設情況。一是要統一思想，不管是硬體轉型到位網點還是未轉型網點都要按照「小、中、高」分類模式設定視窗，確定分設視窗的區域。二是要測算開設視窗。
各個區域視窗都要按照不同層級的客戶業務量資料來測算開設的基礎視窗數量，要根據歷史資料測算不同時間段的業務量資料，以至來確定忙閒時、旺淡季的情況，以致來確定基礎段、節假日段、彈性段開設視窗的數量，比如說平時開設6個視窗，午休或節假日開設4個視窗，元旦、春節旺季時增開視窗，節後減少視窗數量，又如現在高溫季節減少午時視窗數、延長午休時間，使視窗數量適應市場的變化。
（二）實施好綜合櫃員制。綜合櫃員是可以做綜合類業務的櫃員，做到對外不分對公、對私，但在實務操作中，綜合櫃員也不能保證可以做任何業務，因此對內要適當分工。為此首先需要分析營業網點的業務種類，按照資產、負債、中間業務三類，按業務量來說資產類業務主要集中在對公業務，負債類主要集中在對私業務，中間業務一塊現在越來越多，也越來越雜，有代收費業務、投資業務等等，abis系統上有專門的中間業務模組進行處理。
其次要分析具體有哪些不相容業務和特殊業務，如印押機（證）要分管平行交接；atm鑰匙、密碼要分開保管、平行交接；授權核銷；實際操作中還存在一些不產生業務量卻又很化費時間的業務，如信用社繳款等。其三要將各項業務進行充分整合，進行梳理，分解到各個崗位，對確屬無法整合、需要單設的崗位前提下盡量少設，並列明各個崗位承擔業務種類、職責和不相容點，保證風險可控、制度落實、崗位精簡。
（三）合理配置櫃員。目前我行櫃員實施的是綜合工時制，綜合工時按照250天*8小時測算工時，全年標準工時為2000小時。目前我行營業網點營業時間一般在8-8.
5小時之間,加上營業前後必要的準備、收尾時間1小時，櫃員日工作時間在9-9.5小時之間。按照做二休一配置櫃員，櫃員年工作日在243.
33天，完整的休息時間與標準工時接近，員工作息日可以保證，年工時為243.33天*9-9.5小時=2190-2312小時，超時了190-312小時之間。
這是單一櫃員的計算標準。一般而言，營業網點平時與午休、節假日開設視窗的數量不一，乙個網點會存在做二休一和標準工時上班二種安排，由於做二休一超工時、標準工時上班少工時，綜合下來網點工時基本能平衡。為平衡櫃員間勞動強度，減少工時矛盾，網點可採取櫃員的交替排班，如上6個月做二休一，做3個月標準工時班。
或者是利於彈性視窗的開關，在淡季、閒時減少做二休一視窗。通過這樣的搭配，一方面能減少櫃員配置，另一方面又保證櫃員正常的休息，櫃員又能相互得到平衡。
三、優化櫃員勞動組合必備的條件
（一）思想認識到位。優化勞動組合的目標是構建以客戶為中心，以市場為導向的快速反應組織。銀行業競爭的加劇要求銀行能夠根據市場的變化迅速作出反應，一線櫃員組合作為最靠近市場前沿的組織，要求能夠迅速感知市場的變化並將這種變化向上級反應，在上級行作出反應之前，一線櫃員組合自身要有一定的能力適應市場的變化。
而優化勞動組合必然會對習慣、模式形成衝突，上下都會有牴觸，因此，全行上下都需要統一思想。
（二）良性氛圍到位。管理學中有個現象叫做「霍桑效應」，講的是乙個大的組織中會存在小組織，小組織的行為會對整個組織的管理目標產生嚴重的影響。反映在具體中，網點員工內部由於休息、業務分配不均，收入過低，工作壓力大，心理上產生消極影響，同事之間時有摩擦，工作相互推諉，對客戶也是消極應付，不良情緒影響了工作的質量和效率，影響了整個銀行經營目標和整體形象，進而影響了整個全行核心競爭力的提高。
因此，營業網點要創造好經營氛圍，在考核上對苦樂不均也進行引導，比如在業務量計價上，對做二休一員工，加大計價**，對節假日上班的員工業務量進行翻倍計價等，在績效引導上，要鼓勵績效爭先，保護先進，鼓勵後進，促進氛圍向良性方向發展。要做好員工思想政治工作，給員工算好企業發展賬，切實關心員工並解決好與員工切身利益相關的問題。
（三）輪崗過渡到位。優化勞動組合的前提是實行綜合櫃員制，綜合櫃員制的前提是櫃員一崗多能，因此要加快櫃員輪崗學習，盡快具備綜合櫃員的技能，對於一些脫離一線崗位時間過長的櫃員也要積極鼓勵和引導，絕不能貶低，根據其所長引導到櫃員崗位或者從事外部營銷工作。
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