幾乎每一位「末位淘汰制」的波及者都成了「惶惶生存者」。「末位淘汰制」就像乙隻市場經濟路上的雪狼，用一雙銳利、明亮的眼睛盯住企業員工的後背，讓其狂奔不止。
什麼是「末位淘汰制」
首先，「末位淘汰」要有末位，像一句俗語所說的「十個指頭有長短」，員工之間表現存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在乙個末位。這裡，需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者說排序工具的信度和效度有關。
其次，就是淘汰問題。一方面，不管內部淘汰還是外部淘汰，並不是說被淘汰員工天生就不行。如乙個紀律性強和有良好服從意識的員工，可能適宜做生產人員，但不宜從事市場開發工作。
如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的企劃工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。
基於上述討論，對企業「末位淘汰」界定如下：企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，並在一定的範圍內，實行獎優罰劣，對排名在後面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。
企業是否要匯入「末位淘汰制」
案例一：
某應用軟體公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來乙個人力資源副總監w君，擔任本公司的人力資源總監。w君來公司後，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：
實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%解雇。對此辦法，公司老闆n君拿不定主意，不知道該不該採用。n君覺得公司的員工普通表現很努力了，很難從中坪出最差的8%出來。
如果強制劃分8%出來，n君也覺得他們不應該給淘汰。但是，w君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是乙個核心內容，並且此方法在w君原來所在公司被運用得非常有效。n君不知如何是好?
案例分析：
績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的技略。w君之所以建議採用「末位淘汰制」，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很哎功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況並非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。
在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：
首先，在原則上「末位淘汰制」對企業規模有要求。在乙個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分佈：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。
這種分布在統計物件數量巨大的時候是成立的，但是，對乙個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分佈。可能大多數表現很好，或者相反。正如n君所說，該公司員工的表現已經是很好了，並不存在所謂的表現很差的8%。
既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的「最差的」，把他們淘汰。
其次，「末位淘汰制」對行業特點是有要求的，進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的「末位」，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以後，還要從外面招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。
加上招聘成本，這種「換血」大多數是得不償失的。比如n君的公司，是一家軟體公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像w君以前所在的製造業那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。
所以，此方法不適合這家公司。
最後，「末位淘汰制」僅適用於一定階段的人力資源現狀，也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。
這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
所以，實施「末位淘汰制」具體到每乙個企業，是否有必要要考慮以下因素：
1.企業發展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱於大的企業。主要原因在小企業易於管理；
2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱於競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3.企業的文化條件：在管理申崇尚「y理論」的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。
主要原因在於強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。
企業如何匯入「末位淘汰制」
案例二：
z是一家企業的人力資源經理，他所在的企業自2023年以來一直實行未位淘汰制度，年終對員工進行360°度綜合考核，按照10%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：幹活越多的人，出錯的機率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。
但是企業裡有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。所以，2023年公司的末位淘汰制度就不了了之，z不禁疑惑：「未位淘汰制」緣何失效?
案例分析：
企業在採取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標準如何制定?淘汰的比例如何確認?是否有相應的企業文化基礎?
也就是說實施末位淘快制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。
所以分析z所在企業，若要導人「末位淘汰制」，就要認清以下幾個方面：
實施末位淘汰的基礎在於建立有效的績效管理體系
如果問任何乙個管理者：企業採取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數管理者都會給出這樣乙個答案：
要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求標準到底是什麼呢?
很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標準和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。
360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據
國外的企業往往是將360°績效考核用於員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的準確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。
而我國的很多企業目前都將360°績效考核直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關係複雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
?末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性
很多企業在實施末位淘汰時用同乙個標準來衡量所有人，比如有的企業在年終時採取德、能、勤、績、廉的標準對員工進行360°考核，然後根據得分高低把員工進行排序，得分在最後某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。
比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對於財務部的出納，則要求他必須細緻和嚴謹，因為資金安全是最重要的。
如果簡單地用統一的標準去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能並不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性，一致性就是要根據員工所承擔的職責和任務，提出相應的考核標準，這種標準應該是個性化的，並與每個人的職責和角色相一致的。
?淘汰的比例要靈活
像案例中的企業採取10%的淘汰率，但有的部門可能只有不到十個人，那麼如何淘汰?假如該企業把相關部門進行合併，比如把辦公室、人力資源部、財務部等部門合在一起，勉強湊夠了20人，終於有兩個可以淘汰的名額了，但問題是又要如何淘汰呢?
這又是乙個很棘手的問題。因為每個部門的工作性質都是不一樣的，衡量的標準也不可能一樣。同時，把不同性質的部門強行合併在一起進行末位淘汰的做法卻還會帶來另外乙個後果，這就是促使部門主管在給下屬打分時產生趨高誤差。
反正是要和其他部門進行比較，誰願意讓自己手下人吃虧呢?於是，每個員工的分數都離了起來，曾經有乙個500多人的企業在進行年度考核時，竟然有將近400多人的得分達到了95分，如此的話還能淘汰誰呢?所以，績效管理制度就陷入癱瘓狀態。
?「坦率和公開」的企業文化是末位淘汰的基石
有的企業以ge公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為w(20%，超出工作要求)、b(70%，勝任工作)、c(10%，不勝任工作，淘汰的物件)三類，但通用公司執行這種政策是有前提的，而且在有些時候也並不完美。
ceo傑克?韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：「我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在ge公司建立起一種績效文化。
在這種文化裡，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在乙個並不具備這種文化基礎的企業組織裡強行使用這種活力曲線。」而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以「坦率和公開」為基石的績效文化呢?
?建立企業的人才矩陣
企業在確定末位淘汰的物件時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進一步確認該員工未來的潛力如何，根據員工的業績表現和未來的發展能力，逐步建立起公司自己的人才矩陣。而且管理者還應該明白，人與人之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關係，這些工作系統包括同事關係、工作本身、原材料、所提供的裝置、顧客、所接受的管理和指導、所接受的監督以及外部環境條件等，這些要素在很大程度上不在員工自己的掌控之中。
對那些績效非常好的員工，企業可以通過晉公升的方式給他們提供更大的舞台和機會，幫助他們獲得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析員工績效不好的原因是什麼。如果是員工個人不努力工作、消極怠工，則可以採取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換，以觀後效。
考核末位淘汰制方案
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末位淘汰制度
末位淘汰制 實施細則 為了加強公司內部建設，引進市場競爭機制，實行優勝劣汰原則。體現優秀者公升 平庸者下 違紀者罰。形成幹部能上能下 員工能進能出的良性迴圈機制。特制定末位淘汰制 實施細則如下 一 考核範圍及原則 1.1公平 公開 公正，實行全員考核原則。確保考核的規範和透明度，並使考核不留空白。營...
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