職業發展體系是指組織內部各職位和員工職責的發展順序，是一種兼顧縱向和橫向發展的系統的漸進過程。
職業發展體系的責任分配
在職業發展計畫制定過程中，組織、員工的直接主管以及員工本人都負有責任。乙個成功的職業發展計畫的形成，有賴於三者的共同努力。
1．組織的責任
組織對於激發和確保職業發展的實施負有重要責任，其重點集中在根據員工和企業雙方的需要來開發和豐富組織的人力資源上。具體來說，組織應根據能實現員工職業目標的職業經歷，引導並建議員工制定其職業計畫並予以實施。在新的職位出現和舊的職位被淘汰時，人力資源管理部門應負責使這些資訊立即傳遞到員工。
由於人力資源管理人員與員工和他們的管理人員在工作上具有緊密的聯絡，所以他們知道是否傳遞了準確的資訊，以及不同職業歷程的關係是否被恰當理解。可見，組織的主要責任，是為員工制定並實施職業計畫改善環境和創造有利條件。
2．管理者的責任
這裡的管理者主要是指員工的直接主管。雖然員工的直接主管在職業發展方面不一定是一位專家，但是他能夠也應該在幫助下屬推進職業發展計畫過程中發揮重要作用。應該明確的是，員工的直接主管應該起到催化和反饋的作用，以引導下屬著手制定職業發展程式，並幫助其評價結果。
在員工制定職業發展計畫過程中，其直接主管可能起到的作用包括顧問、評價者、教練和指導者等。事實上，從目前的實施狀況看，很多管理者並沒有把幫助員工制定職業發展計畫作為自己管理職責的一部分。之所以出現這一現象，並不是他們反對這種角色，而是他們沒有認識到這是其工作的一部分。
為了解決這一問題，企業可以通過相應的培訓計畫，來幫助管理者改變觀念，提高必要的技巧。
3．員工的責任
員工的職業計畫必須由自己來做，因為只有員工本人知道自己在職業生涯中真正想得到什麼，而這些願望是因人而異的。因此，制定職業計畫的主要責任在於員工本人。
由上面的分析可以看到，一項成功的職業發展計畫是組織、員工的直接主管以及員工個人三者協同努力的結果。其中：計畫由員工制定，其直接主管給予指導和激勵，而組織提供必要的資源和有利的環境。
圖3顯示了某企業的職業發展體系責任分配方案。
為了有效實現職業發展體系的目標，使員工建立有效的職業計畫，可以通過四個基本步驟予以實施。
1．自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成個人職業計畫的開始。
2．組織評價。績效評價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所採用的主要資訊**。除此之外，員工的學歷、工作經歷也是資訊**之一。
一般來說，組織評價僅僅依賴一種資訊**往往是不夠的。
3．對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立現實可行的職業目標，必須通過與組織溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇。
4．為確立切實可行的職業計畫進行必要的職業諮詢。職業諮詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其諮詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。
根據職業發展體系的實施結果，可以制定員工職業計畫，包括職業目標、實施體系和實施步驟，見圖4。
應該注意的幾點問題：一是長遠職業目標的時限應與個人目前崗位、企業實際等因素相結合，一般員工的長期目標不宜超過10年；二是根據長期目標制定的短期目標應清晰、可行；三是每一短期目標設輸出目標和能力目標。所謂輸出目標，即為達到長遠目標而設定的具體實施目標，是能以特定標準衡量是否完成的目標。
能力目標，則是為達到輸出目標所需要的相應能力。
職業發展體系的相關案例[1]
從2023年起，cp公司開始了關於員工職業發展的思考和探索，並通過對「職位族理論」、「員工職位價值理論」、「員工職業生涯規劃理論」、「員工激勵理論」的深入研究，結合非生產型研發企業的特點，堅持以提高人才管理效益為中心，以強化人才管理職能為重點，加強人才建設的統籌規劃，把引進培養與大膽使用結合起來，發揮「核心人才」作用，同時注重人才開發整體效能，把解決當前突出矛盾與注重人才隊伍長遠發展結合起來，不斷優化人才隊伍結構，推進各類人才在各自的職業通道全面協調可持續發展，逐步確定了以職位為中心的人力資源管理與開發體系，搭建了集管理人員、研發人員、專業技術（非研發）人員職業發展通道為一體的全員職業發展通道。
全員職業發展通道分四步進行：
第一步，建立全員職位體系。形成以系列、族、類三個層次組成的完整的全員職位體系，將組織內部的所有職位劃分為3大系列、7大職位族、14大職位類。
第二步，搭建研發人員職業發展通道。形成研發人員職位評聘制度。
第三步，完善管理人員職業發展通道。形成管理人才儲備體系和幹部競聘上崗制度。
第四步，搭建專業技術（非研發）人員職業發展通道。形成專業技術（非研發）人員職位層級晉公升審批制度。
建立全員職位體系
職位是企業組織結構的細胞，企業依據一定的戰略而設立部門機構，企業戰略的執行職能按照一定的管理關係逐級分解，最後落實到各個職位，企業的目標與實現目標的能動主體——「人」在職位上實現了最終的結合。cp公司認為，企業戰略實現的重要基礎是職位，人力資源管理與開發將圍繞職位展開。由此，cp公司引進了先進的職位管理體系。
職位管理是以單個職位為管理物件，通過職位分析來明確不同職位在企業中的角色和職責以及相應的任職資格，然後通過職位評估等分析工具來確定職位在企業中的相對價值大小，在企業內部形成職位價值序列。
為了將全員職業發展工作做實，並為構建全員職業發展通道建立科學的理論和實踐基礎，cp公司於2023年就基於職位管理理論以及職位族平台，設計了員工職業發展體系的核心——cp公司全員職位體系。
依照此思路，並根據企業戰略定位及中長期規劃目標，確定了以系列、族、類三個層次組成的完整的cp公司全員職位體系，由此將組織內部的所有職位劃分為3大系列，7大職位族，14大職位類。
在分類管理的基礎上，為體現不同職位對企業相對價值的差異，cp公司運用職位價值評估工具在3大職位系列、7大職位族、14個職位類的基礎上確定出來 76個職位，並從影響（影響、組織、貢獻三維度）、溝通（溝通、構架二維度）、創新（創新、複雜性二維度）、知識（知識、團隊、寬度三維度）等四個要素 10個維度對每個職位進行了價值評估，同時根據每個職位點值的高低，形成了所有職位的內部價值序列圖，這樣就使所有員工清楚地了解到自己所從事的職位在組織內部的位置以及價值所在，為全員的職業發展奠定了理論和實踐基礎。
搭建研發人員職業發展通道
cp公司主要承擔著新技術和新產品的研究開發，提供具有市場前景和產業規模能力的新技術與新產品。佔員工總數近80%的研發人員，是cp公司價值創造的主體，因而研發人員的職業發展通道建設就顯得尤為重要。cp公司於2023年底開始進行研發人員職業發展通道的建設，到2023年年中全面實施。
１．研發人員職業發展通道框架
cp公司研發人員職業發展通道是以cp公司全員職位體系研發系列為基礎的。由於各職位族和職位類具有相似性，所以專業系列下設的研發族中各個類別的晉公升通道一致，共設定了六級職位，分別為「專業初級」、「專業中級」、「專業高階」、「專業資深級」、「專家級」、「高階專家級」。
２．研發人員職業發展
評價原則。研發族專業技術職位評聘與晉公升主要是以cp公司各專業技術職位《職位說明書》為基準，對擬聘員工先評價後聘任。同時以實際工作業績為導向，半年度或年度綜合考核成績排名在本部門相同專業技術職位前40%的員工，才具備專業技術職位晉公升的資格。
評價以員工是否具備各專業技術職位的勝任能力為主，聘任以職位編制為基礎，對空缺的專業技術職位選才聘任。
運用適中的節奏規劃研發人員的職業發展。很多企業在員工提公升的速度上不夠合理。一種情況是快節奏提公升，快節奏提公升的後果是員工到達職業頂端後，會因不再有發展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節奏的提公升，其缺點是員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。
正確的做法是採取一種適中的提公升，表現為對新入職的員工有計畫地安排其走向上一級的職位，合理安排每次晉公升的時間段。適中的節奏能不斷激勵員工，提高其職位的認知價值，使其有充分的時間學習和掌握擬晉公升職位的技能。
３．研發人員職業發展評價專案
研發人員職業發展評價專案包括六個方面
４．研發人員職業發展評聘方式與流程
研發人員職業發展評聘方式分直接認定、職位評審兩種方式。其中，直接認定方式包括新員工專業技術職位認定、推薦晉公升認定兩種方式；職位評審方式包括專業技術職位晉公升評審、專業技術職位再評審兩種方式。
新員工專業技術職位認定。新員工專業技術職位認定是指新員工在進入cp公司時，部門或專案負責人結合新員工學歷、工作經驗、既往業績等因素，參考各《職位說明書》，初定專業技術職位。員工轉正考核時，再由部門或專案負責人結合新員工轉正考核成績提出新員工專業技術職位認定建議，填寫在新員工轉正表中，經人力資源部及主管院領導批准聘任。
推薦晉公升認定。每年年初，上年度部門/專案年度考核結果優秀的部門/專案負責人結合員工上年度工作績效考核結果，本著寧缺毋濫的原則，推薦聘任少數優異員工晉公升專業技術職位。人力資源部對推薦員工晉公升資格採取考核成績複查、員工訪談等方式進行嚴格審核。
審核通過後，人力資源部將推薦人資料向全院公示，其後將推薦人材料及公示結果報辦公會審批，最終向全院公布聘任結果。研發人員所聘任的新職位所對應的分值與價值都有一定的增加。
專業技術職位晉公升評審。cp公司每年將組織一次專業技術職位晉公升評審。評審前需組建專業技術職位評聘委員會，由院領導、經理、相關專業資深工程師、專家、高階專家職位員工、職位評聘顧問等組成。
晉公升評審程式包括個人申報、部門或專案負責人評審、人力資源部審核、公示（為保證評審流程公平、公正、公開）、人力資源測評、面向職位評聘委員會答辯、審核確認、發文公布聘任結果。
專業技術職位再評審。因員工部門/專案變動、從事專業工作方向改變、專業技術職位標準變動、編制調整等原因，部門或專案負責人對員工的專業技術職位有異議的，可在其後最近的一次專業技術職位晉公升評審時期內對該員工提出專業技術職位再評審，從而重新聘任員工專業技術職位。專業技術職位再評審程式與專業技術職位晉公升審批程式基本相同，但不由員工本人申報，應由各部門/專案組直接申報。
5．研發人員職業發展動態管理模式
為了時刻激勵員工持續發展，cp公司在研發族專業技術職位評聘過程中，也引入了動態管理的模式。員工專業技術職位聘任後，在年度內考核成績累計出現兩次「c」（有待改進）且年度考核成績為「c」（有待改進）的，將聘任至低一級專業技術職位。
和致 建立職業發展體系明晰員工發展路徑
專案背景 客戶公司是一家專注於飛機發動機維修和製造的企業，作為一家中法美共同出資的大型合資公司，公司的客戶涵蓋了國航 海航 山東航空 深圳航空等國內大型航空公司，以及眾多的國外航空公司。客戶公司在成立十幾年的時間裡，取得了迅速的發展，業績不斷攀公升。客戶是與和致多次合作，此前和致協助客戶梳理了職位體...
員工發展體系
6 組織各部門進行崗位技能培訓，提公升員工專業技能 7 為新員工進行職業生涯規劃，使員工感受到公司對員工的培養意識，並為員工在司服務期間設立短期及中長期職業目標 8 對新員工入職培訓內容進行考核，考核合格後該員工即可上崗 9 對新員工進行人際溝通風格及性格測試，以配合用人部門為其安排最適合的崗位及最...
職業晉公升體系評估
一覽建工英才網 隨著人才競爭的日益加劇，企業越來越重視職業晉公升對人才的激勵與保留作用。有調查顯示，僅有21 的人員離職是因為薪酬，而50 以上的人員則是對職業發展前途不滿意。具體表現為企業沒有進行有效的職業生涯發展規劃，員工看不到職業發展方向，沒有清晰的晉公升目標。員工職業晉公升是企業通過建立規範...