我對「一線放權」的認知心得
作為乙個80後，面臨激烈的市場競爭和瞬息萬變的外部環境，面對生活和優勝劣汰的生存壓力下，公司給了我礪煉和發展的機會，總結自己在這個團隊中得與失，深刻認識到加強企業執行力和建設高效的團隊，是實現管理一線放權目標實現的前提和保證。只有企業執行力這件事情層層責任落實到人，才能有效的實施一線放權，尋找最合適的方法，下面是我對如何加強企業執行力和一線放權工作談一點淺薄的思考和心得，僅供領導參考和指正。
一、我對「一線放權」的理解：
「一線放權」是為了更有效的管理，是領導對我們的信任，是我們有效工作的工具和法寶。通過放權一方面鍛鍊了員工，可以滿足員工實現工作目標；另一方面也是實現公司戰略規劃的一種必然選擇：管理者也可以騰出時間處理更重要的事情。
二、管理層如何下放權力，如何培養？
1、不要只問「懂了嗎」
管理者習慣性會問員工「懂了嗎?」、「我講的你明白了嗎?」。這種情況下，許多對細節還不太懂的員工都會反射性地回答「知道」、「明白」，他們不想當場被主管看扁。
2、員工必須了解自己在放權下必須達到哪些具體目標，以及在什麼時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。放權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什麼。
3、放權以後不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予「這兒不錯」、「那樣可能會比較好」之類的意見提點。如果任務特別需要「準時」，也可以提醒他注意進度與時間。
4、為下次放權做「檢討」
每次的放權後，管理者應找員工討論他這次的表現，以便檢討改進。旅遊企業高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學到了什麼，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次放權的參考。
5、放權不一定要是大事，即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是「放權」，未必一定要是什麼大方案、大計畫，才叫放權。尤其對於新進員工，從小事放權起，可以訓練他們負責任的態度，也建立他們的自信。
6、先列清單再放權
簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據「不可取代性」以及「重要性」刪去「非自己做不可」的事，剩下的就是「可放權事項清單」了。這會更有系統、有條理。
7、放權的限度要弄明白
有些員工會自作主張，做出一些超出放權的事。因此最好在放權時能特別交待「底限」，一旦快觸碰到了，他們就應該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。
8、找對你打算放權的人
你所指定的人，如果經驗多但對於該項任務不擅長或意願較低，未必會比經驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。
9、排定支援措施
告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，並且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權力一起轉交。此外，主管要讓員工了解，他們日後還是可以尋求主管的意見和支援。
10、放了權就該適度放手
與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然後放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。
三、接權者如何對待上級下放的權力，如何利用職權去有效的完成工作任務。
1、放權者對團隊成員起榜樣和示範作用；明確團隊成員的角色定位和責任分工，充分發揮團隊成員各自的作用。
2、 充分發揮管理人員之間的溝通和協調作用。成員之間由於思想觀念、性格、處事方法等方面的差異而產生各種衝突，人際關係陷入緊張局面，甚至有時會出現敵視、強烈情緒以及對工作消極不主動等不良態勢。引導團隊成員調整心態和準確定位角色，把個人目標與目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
為團隊爭取更充足的資源與更好的環境，更好地促進專案目標的實現。
3、建立必要的培訓制度，根據專案需要和結合專案成員個體的需要進行定向培訓。要培養好「80後」員工，首先必須認清新形勢下「80後」青年的特點，準確把握他們的心理和訴求。要注重對團隊成員思想素質、文化素質、職業道德、工作技能、社交能力、綜合管理能力等多方面進行培訓，通過培訓使團隊的整體素質和綜合能力得到提公升，從而更好地完成整個專案。
4、建立活動制度，開展一些社會活動，如拓展活動、員工生日活動等，通過活動豐富團隊精神文化生活，拉近領導和員工的距離，提公升團隊凝聚力。
以上這些是我對打造專案優秀團隊的一點小小的總結，其中還有很多只是初步的想法和建議，還有很多都有待改進和完善，希望大家多批評、多指指正，使我們的專案管理不斷得到提高和完善，使我們的專案團隊一天比一天優秀，我想這將是我們專案之福，公司之福，同時也希望我們的專案越來越好，公司業績蒸蒸日上。
一旦權力在基層「消化不良」，會讓權力懸空，造成「上面改革不少，下面感受不深」，影響的信心和成效。
該放什麼權、怎麼放、怎麼接，相關制度、人員素質等是否匹配，必要時「扶上馬，再送一程」？
掌握了崗位應知的理論基礎知識；掌握了崗位應會的實操基本技能；經過上崗操作和跟蹤指導，能夠達到崗位獨立作業作業要求，能夠安全生產並保證工序質量、作業速度達到標準工時的要求。
經過乙個階段的崗位鍛鍊，不但滿足獨立作業的要求，還對工序原理、裝置結構、預見性質量控制和工序作業改善有了一定程度的全面掌握，不但知其然還知其所以然，同時具備必要的應變能力和改善能力，能夠培養新員工。
對於個人而言，結合具體崗位的作業內容和技能要求，明確出對員工崗位技能的四個水平，能夠使員工客觀評價自己、明確學習方向；班組長對員工的技能狀況掌握到位，對不足者加強培訓、指導和跟蹤，對優秀者給予肯定、鼓勵並靈活運用，讓優秀員工以老帶新，發揮其能力。
對於班組而言，利用技能評價四分法對員工進行崗位技能評價，並通過管理看板展現出來，班組全員對各崗位和人員的技能狀況心中有數，易於人員調配，生產增減和人員異動都能「化險為夷」。結合多能工培養計畫，更能有效地引導員工從一般崗位向重要崗位和關鍵崗位挑戰，從單能工向多能工轉變；通過多能工培養做好一線人才儲備，還能化解工作當中的一些人際難題。
多能工是指掌握多個崗位作業技能的一線員工。從個人職業發展的角度，頭腦簡單、四肢發達、技能單一的員工沒有競爭力和成就感，因此，員工有不斷上進和挑戰的願望；從組織發展的角度，應對員工缺勤、人員流動、淡旺季產量變化和企業擴張對人才的需求，每個班組都需要有一定數量的多能工，每個崗位都需要兩個以上的人員掌握。
「但80後、90後完全不一樣，他們是直接找領導談，逼著領導不能說一套做一套，老闆們要轉變風格，更多採用鼓勵、教導、關懷的管理手段，強調尊重，呵護員工的自尊心。」
一線實習心得
班長說的確實沒錯，我在維修工段待的時間越長越知道確實是這樣，白細胞 實在不是那麼好當的。班裡有些人是從建廠就在這裡的，但是有些問題他們也沒見過，也不能馬上能把問題解決掉。這時候我就想起了我剛調回一班的時候，看著前處理和電泳那些密密麻麻的管道和上面超多的閥門 一堆的水幫浦 偶爾間隔的一些過濾器 聚在一...
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