推行「三工」並存、動態轉換建設務實管用的管理文化選煤廠年入洗能力630萬噸，是國家煉焦煤重點生產企業。近兩年，我廠把推行「三工」並存、動態轉換（以下稱稱「三工」考核）作為特色企業文化建設的關鍵環節，成立「三工」考核領導小組和企業文化辦公室，經過兩個多月的總體策劃，在廣泛深入的思想發動基礎上，分三個階段進行推進，取得了良好效果。一、從行為規範起步，奠定「三工」考核的運作基礎「三工」考核的主要目的是評價員工的工作績效和行為規範，通過考核把員工評定為優秀、合格、試用三個層次，形成有效的激勵與約束。
推行「三工」考核，是對我廠傳統管理的一次改造，必須考慮員工的接受程度問題。推行之初，我們沒有急於把績效考核完全納入，而是先從「5s」行為規範入手，制訂管理細則和作業標準（a卡），在七個主體車間和廠機關試點，而後在全廠除兩個多經公司以外的18個單位推開。根據各單位、各工種的特點，由企業文化辦公室進行分類指導，經過合併歸類，全廠共確定21類「5s」考核標準，然後制訂班組考核日卡（b卡）和考核彙總卡（c卡），每月按照a卡標準，在b卡上形成日考核記錄，c卡為全月綜合排序。
考核程式確定之後，我們又認真研究考核的範圍。以前我廠也搞過雙文明、生產經營指標等方面的考核，但效果不夠理想，究其原因，在於只考核基層單位和普通員工，廠級領導層沒有真正接受考核。這次搞「三工」考核，我們吸取以往的教訓，首先從領導層入手，兩級領導層既是考核者也是被考核者，都要接受考核與監督。
廠副總以上領導由企業文化辦公室組織有關部門進行考核，中層管理人員由主管廠領導和所在單位員工代表考核，考核情況及時公示，促使兩級領導成員真正重視和認真對待考核。領導層考核問題的解決，產生了很強的示範效應，使考核工作很快在全廠推開，並在短時間內得到員工的認同。全廠每名員工都按照分值在月末排序，5％的高分值者為優秀員工，5％的低分值者為試用員工。
海爾集團的優秀和試用員工每天站在大腳印上公開講經驗和教訓，我們覺得這種做法暫時不適應我廠員工的心理承受能力，因此我們採取了由班長作班前講評的精神激勵法，並對優秀員工獎勵50－100元，試用員工扣罰50－100元，連續試用三個月者到培訓中心待崗學習，並將考核情況及時公開，接受群眾監督。行為規範考核被廣大員工認可和接受後，開始發揮出特有的效能，全廠勞動紀律明顯好轉，倡導文明言行漸成時尚。二、向績效考核延伸，增強「三工」考核的管理效能以往企業管理中乙個重要的薄弱環節就是對員工的評價機制不健全，而「三工」考核一經向績效考核延伸，就很好地解決了這個問題，成為發揮企業文化管理功能的有效載體。
基於這種認識，我們開始把「三工」考核向績效考核延伸。全廠進一步完善a卡，把a卡考核細則分為共性和個性兩大塊，共性的主要是「5s」基本行為規範，個性的是根據各工種、各崗位實際，逐一制定的工作標準，並確定相應的考核分值。績效考核細則的制訂過程非常繁瑣，制訂後又經過上下反覆推敲、論證、修訂，才得以最後確定，基本上達到了崗位作業標準要求，具有較可靠的嚴密性。
為防止考核流於形式及防止不公正現象的發生，廠「三工」考核領導小組下設了監督檢查組，隨時檢查全廠考核情況，發現問題及時糾正。在一次檢查中發現乙個生產班長對全班二十幾名員工的考核記錄都是簡單的「正常」、「無事」幾個字，每名員工的分值也都一樣，就馬上對其進行了批評教育，並按照規定給予這名班長直接轉為當月試用員工的處罰，然後針對這種現象對生產一線班組長進行了培訓，做到亡羊補牢，及時防範。對考核中認真負責、紮實有效的單位、班組和個人則給予表揚，推廣典型經驗，以先進帶整體，促進全廠規範考核。
以前我廠對基層單位實行的是按人數定指標的工資政策，「三工」考核推行後，一些車間對連續三個月被評為試用員工的，不願交到培訓中心待崗學習，因為去待崗就要帶走工資指標，而且人少了車間活不好幹，因此就發生了人為控制連續三個月評為試用員工的現象，影響了正常的考核秩序。針對這一情況，我們在重新對全廠進行定編定員基礎上，定死工資指標，做到增人不增，減人不減，激勵員工兼崗兼職、多勞多得，既調動了員工積極性，又為「三工」考核良性運作創造了條件。兩年來，通過「三工」考核共評出優秀、試用員工各1700餘人次，優秀、試用高層管理人員各25人次，9名管理人員、17名普通員工到培訓中心待崗學習。
「三工」考核如拋石入水，在員工中產生強烈反響，干多幹少、幹好幹壞有了評價，明確了獎罰，員工的積極性和危機感倍增。三、把管人和育人相統一，打造高品質的管理文化「三工」考核基本規範並顯現成效之後，我們又對這一機制進行了深入思考。我們感到，雖然考核有效果，但激勵和約束的根本目的卻不限於此，更重要的是培育人塑造人，使人受制不如讓人自覺，硬性約束不如人本質的自我規範。
為此，我們在全廠搭起建立學習型企業平台，大力開展學習培訓、願景激勵和理念引導，以及文化補習、業務培訓、禮儀教育、健康講座等活動，使員工身心得到前所未有的充實和陶冶，員工素質不斷提高，心態和思維方式逐步改善，管人與育人的有機統一，使「三工」考核步入了乙個新的境界。廠黨委在基層單位共召開三次企業文化現場推進會，及時總結「三工」考核的經驗和差距，認真整改完善，促進了考核工作健康發展。近兩年，我廠整體工作取得優異成績，經濟效益和員工收入持續攀公升，企業綜合實力顯著增強。
獲得鶴崗市「財稅支柱、煤海明珠」、省文明單位標兵、全國十佳選煤廠等榮譽稱號。我們認為，成績的取得離不開「三工」考核對員工素質的提公升和對企業管理的整合，凝聚了「軟實力」的保證和支撐作用，體現了以文化力提公升生產力，激發創造力的現代企業發展模式。今年5月，我廠組團赴海爾、徐礦、新集等企業，針對員工績效管理進行了學習考察，以期使我廠「三工」考核更趨科學、更具實效。
我們堅信，「三工」考核一定會在我廠新的發展實踐中產生更加積極的影響，發揮更大的促進作用。
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