自 1968 年創立以來，英特爾以持續不懈的技術創新，不斷突破科技極限，將夢想變成現實，深深地影響了全球 it 產業的發展程序。
1985 年在北京設立代表處，今天英特爾公司已經成為在華最大的外國投資企業之一。在這數十年來，英特爾在中國的發展可謂如日中天。那麼英特爾在中國的發展模式是如何的呢？
我向大家簡略的提一下，第乙個是「鐘擺」模式，這個鐘擺模式其實就是摩爾定律，這個定律將由下一位同學來具體介紹。第二個是嵌入式，英特爾中國董事總經理陳偉表示，在物聯網推廣和發展方面，需要解決三個基本條件：乙個是技術的可推廣平台；第二個是需要**主導的標準化方針；第三個是需要有差異性的商業模式。
而這個嵌入式就是英特爾在中國的商業化模式。並且這個模式已經有35年的歷史，有35個不同行業架構都在運用。最後乙個是最近的新農村發展模式，尤其是落戶成都以來所發起並參與的多項社群專案，在農村設立高科技資訊中心，來促進英特爾的社會創新以及各種效益。
然而，英特爾之所以從創立開始到目前，甚至在未來都有很好的前景，最主要的是要歸功於他的創新。英特爾的創新不同於其他企業，僅僅是在產品方面技術方面的創新。它的早期比較注重技術的創新，而後期則是對組織結構以及制度化的調整和創新。
我們首先來看一下它的組織結構，組織結構是管理不可或缺的重要部分，就是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。這是狹義的組織結構，那麼廣義的組織結構還包括組織家之間的i軒昂戶關係型別，如專業化協作、經濟聯合體、企業集團等。
it的組織結構是矩陣式結構，格羅夫認為：「管理的任務之一就是如何使組織上下達成共識。不論身處何種地位，不論採取何種形式，坦誠交流是我們的一貫政策。
什麼樣的問題都可以問，我們以這種方式已經淘汰了很多不合理的想法。」就因為格羅夫這樣的坦誠交流政策，使員工之間可以自由的交流思想，也可以把真實的想法告訴上級。
英特爾副總裁、首席資訊官diane 認為一名成功的cio最需要了解企業的業務價值和核心競爭力所在。所以他的團隊是乙個決定他生死存亡的關鍵。英特爾的團隊核心便是it部門，it部門的任務是把英特爾的技術創新轉化成實際應用。
把技術創新在實際中變成企業的價值和利潤，是it部門為公司服務的重點。it部門為英特爾提供眾多先進技術，改進了企業內的協作以及全球員工之間的通訊，提高員工之間的工作效率。其他部門我也不多介紹，在其他企業也很常見，但是英特爾還有乙個很特殊的部門，就是家庭部門，或者會有同學覺得奇怪，家庭部門是用來做什麼的？
解決員工的家庭糾紛嗎？當然不是啊，家庭部門其實也是乙個設計部門，不過他是設計數字**，數字家電。加盟英特爾數字家庭部門的英國廣播公司(bbc)未來**和技術主管埃里克·哈格斯表示說：
「這是矽谷通過軟體和服務釋放起居室裡的高質量聯網**體驗的巨大潛力、建立全新業務的絕佳時機。」
就是這樣奇特卻又凝聚在一起的團隊存在，英特爾才能不斷創新，不斷強大。所以為了更加適應變化的市場，英特爾自身也在隨時改變自己以便適應市場發展。就在最近，英特爾的市場部合併零售部這一訊息引起了社會的關注。
這兩個部門合併使現任市場總監張文翊女士職權範圍擴大，負責合併後的新部門。上述調整的緣由是楊敘公升任中國大區總裁、全面掌舵英特爾在華業務，因為除了傳統的銷售外，研發、工廠、企業社會責任等部門都和楊敘有了匯報關係，因此近期對組織架構進行了調整。
英特爾一直都有自己的研究院，3年前，英特爾的管理模式進入到第三代，研究團隊擁有最強大的競爭力，那就是信任，在研究自由度的前提下， 他們彼此信任，才能提供英特爾所需要的各種技術以及調整。
2023年9月14日，英特爾宣布了旨在加強該公司開發和生產微處理器能力的重組計畫。公司的主流產品部門將由馬巨集公升和浦大衛來領導；另外，將旗下技術與全球製造業合併，將主抓製造方面的運營，由首席行政官布萊恩特率隊。這是2023年歐德寧出任ceo以來，該公司組織管理及人事方面的第二次重大調整。
那麼這樣的調整有什麼樣的效果呢？明顯可以看出馬巨集公升和浦大衛等人的個人權利被提公升，歐德寧一步步接近英特爾的董事長之職。改變了團隊模式及領導人，只要夠優秀，為英特爾帶來各種效益自然不在話下。
第二個重點就是制度文化
目標式管理，顧名思義就是有目標，然後去實現它。但是英特爾的最大目標不是為企業贏得利潤，而是讓使用者獲得最大利益，也讓它的員工獲得最大利潤。多層面管理則是乙個多重角色的問題，即乙個人擔任很多個角色。
在員工薪酬方面，英特爾公司也是別具一格。他們按照員工的業績把員工分為三個等級，即傑出、良好和必須改進。每年考核結束後，英特爾公司都會以適當的方式明白無誤地告訴員工。
對於那些成績優異的員工來說，如果他們成為各方面的「明星」，比如說「銷售明星」，他們的待遇就可以達到像副總裁那樣的水平。但那些必須改進的人，如果到期沒有得到改進，就會面臨走人的尷尬境地。英特爾公司的這種「以結果為導向」的管理制度，雖然在某些時候顯得極為殘酷，但對於英特爾公司來說，卻是其不斷進步、沒有包袱的保證。
客戶第一，自律，質量，創新，工作開心，看重結果─這是英特爾的企業文化和企業精神。英特爾聘人的首要條件就是，你要認同這個精神這個文化。這也是英特爾的凝聚力所在。
在培訓中，會不斷強調這種文化。獎勵機制也會體現這種文化。
它的好處首先在於，現有的員工對英特爾很熟悉，而對自己的朋友也有一定了解，基於這兩方面的了解，他會有乙個基本把握，那個人是否適合英特爾，在英特爾大概會不會成功。這比僅兩個小時的面試要有效得多，相互的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵員工推薦優秀的人才給公司，如果推薦了非常優秀的人，這個員工還會收到公司的獎金。
貫穿英特爾的核心始終是創新，所以有頭腦的人是不會在英特爾受挫的。
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