讀了《組織文化與領導力》一書，給我最深的感觸是公司文化不是我們日常用語言描繪出來的美好的願景，它是基於公司內一件件關鍵事情形成的。對於各種事件，管理者的態度以及員工對管理者期望的理解慢慢的形成一種做事的方式，也就是公司文化。它更像是一種領導者管理員工以及員工自製的工具。
正如在dec公司，公司重視衝突，他們期望個體能夠主動在「競技場」上為自己的想法作堅決鬥爭。而在汽巴-嘉吉，人們更尊重權威，而且傾向於避免衝突。他們是兩種截然不同的文化，但是他們在自己的領域內都很成功。
沒有固定模式的公司文化，文化可以被引導，但不能**用，它是由一件件事件慢慢發現而成的。而同時，領導者和員工的態度又受到企業文化的影響。
閱讀《組織文化與領導力》這本書的時候，我沒有關注組織文化對企業發展的巨大影響，而是用一種相對狹隘和現實的目光去看這本書:如果我作為乙個領導者，要如何去引導組織文化；而如果我是一名員工，又要如何去適應不同的組織文化。
企業文化建設從企業領導開始，並體現企業領導的發展思路。從這個角度上來說，企業競爭基本上就是企業家之間的競爭。誰能夠獲得先機，整合出優秀、高效的隊伍，通過不斷的創意、創新改變競爭格局，並通過新的競爭格局獲取市場及利潤，誰就成為勝利者。
作為乙個領導，企業初創的時候，首先要關注的不是如何建立文化而是如何保證自己的領導地位，讓群體信服。不錯，最重要的文化的起源是受創始人的影響，而作為乙個組織的建立者，重要的是要讓員工信任你，覺得你可以領導他們，讓他們接受你所倡導的價值觀念，對組織的定位以及企業的運作方式。然而在企業剛剛起步和疲於維持生存之時，初創者能不能提出有效的解決方案解決那些令人焦慮的問題，如果無法成功的降低群體的焦慮水平，也就有可能失去領導地位。
所以在決心建立乙個企業時，初創者要有乙個確定有效的方案來保證自己的領導位置。
作為乙個員工，在企業初創的時候應該算乙個合夥人，要做的就不是服從領導的安排，而是積極地爭取自己成為組織的領導者。在企業建立者不能夠很好的解決現實問題時，由你來提出行之有效的解決方案，讓你自己得到群體的認可和授權，為自己爭取最大的利益。我可以舉乙個自己的經歷來說明這種情況。
這學期我選了統計學院的erp企業經營模擬，是乙個競爭性比賽的課程。因為我是外專業的同學，被分配到他們統計專業的隊伍中，在分配職務時，我也就沒有成為小組的領導者—總經理。當他們還在迷茫怎麼去運作乙個企業的時候，我花了一晚上做出了一整套生產、營銷的方案，所以在小組討論如何去做的時候，我就佔據了絕對的領導地位。
之後的所有經營決策都是根據我的計畫安排來做，並且取得了不錯的成績。雖然我是外專業的，不能成為名義上的領導者，但是實際上我才是小組內最有發言權的。地位是靠你的才華爭取而來的，你要培養和相信自己有這種能力。
領導最主要的文化植入方式就是通過他們關注、檢測和控制的問題。對組織的創立者、領導者、經理人甚至某些元老級別的員工來說，就他們所關注或者相信的事物進行溝通。作為乙個領導者，需要清楚自己想要什麼，想要公司員工關注什麼，做到什麼程度，然後通過檢測、控制、獎賞以及其他方式引導員工達到自己的期望。
正如老師所說的那樣，不是員工本來是什麼樣的，而是領導想要什麼，關注什麼，獎懲什麼引導著員工向這個方向發展。
作為乙個領導，需要有很強的理智和控制情感的能力。對於自己關注的事情，嚴加強調的地方，員工如果沒有做到，需要嚴厲的批評和警告，向所有員工傳達出自己的價值觀；而對於屬下犯的不是很重要的錯誤，則需要耐心的進行解釋。不僅如此，還要注意自己所倡導的的理念與自己的行為是否一致，就像一方面向員工宣傳尊重員工的意見，一方面又固執傲慢地強迫員工遵循自己的意見，這種不一致的衝突很容易使得公司關係緊張。
領導力效能的發揮與企業文化密不可分，乙個企業文化的塑造，體現了領導者對員工的真正需求，將員工作為文化塑造的出發點。合理公平地評價員工的工作績效能科學地評價員工的工作績效，使員工的付出與收穫相匹配至關重要。公平是一種主觀評價，所以企業可以製造一種公平合理的氣氛， 提公升員工的滿意度。
而作為一名員工，進入乙個已經成型的企業，如果想要在企業中得到良好的發展，首先要做到的就是熟悉企業文化，融入企業文化中去。通過觀察領導關注的問題、獎懲制度的制定、資源的分配、選拔提拔員工的理由，清楚領導需要什麼特質的員工，調整自己的價值觀念和行為方式，輕鬆自如的適應公司裡的氛圍。
中年期的組織時已經實現它的願景，變得成熟，但是隨之而來的是另一種危機：文化變革的危機。這時候，創立者變老或者死亡，並被內部提拔或外部引進的新領導所替代。
創立者或創始家族對組織的所有權演變為公有制，組織也會由董事會進行管理。隨著組織的成長，組織需要按照職能、地理區域、產品、市場或者層級單位進行分化，新的子群體最終會基於職業、國別以及獨特的經歷，積累起足夠的經驗並形成亞文化。原有的組織文化可能不能夠適應市場的需求或者新的ceo不擁護之前強調的價值觀，組織內會分化出不同的子團體。
企業從由創始人和所有者家族掌控向經理人掌控的轉變過程中，喜歡原有文化的「保守派」和要求改變文化的「自由主義者」或「激進派」間會展開一場鬥爭，原因是他們期望保持自己的權力和地位。
作為乙個領導者，任務就是找到協調、聯合、或整合不同亞文化的影響。領導在成功企業文化建設與變革中的關鍵作用是把握方向，清晰掌握問題關鍵，並在遇到內外部環境變化時及時進行相應的對策。文化轉變的過程，企業領導者要有意識的去控制這一過程而不至於使企業破產倒閉。
有很多不同的機制會對文化變革起作用。如在選定的亞文化中進行系統性晉公升、通過技術誘導引發文化變革、借助引入外部人員引發文化變革。對於乙個有著根深蒂固文化的企業，文化變革將會波及基本假設、價值觀和行為模式各個層次。
認清企業文化系統與變革需求之間的差距以及有效制定變革方案是成功實施組織變革的前提。只有充分認識到文化建設難度，把握文化建設方向，使企業文化建設與外部環境變化相適應。企業文化建設的方向本身是動態的，以達到能夠適應環境變化的目標。
在這種情況下，領導不僅僅要推動內部企業文化建設，還要隨時調整方向，使企業文化建設保持正確方向。這就需要企業領導、領導團隊及中層管理團隊形成快速、高效的系統反應體系，隨時應對新變化，並領導變化。
作為一名員工，最重要的是要學會站隊。在企業領導層新舊交替的時候，我們是站在喜歡原有文化的「保守派」一方還是站在要求改變文化的「激進派」一方需要慎重。首先要考慮外在因素，也就是市場因素。
我們企業的文化是不是仍然適應市場，我們產品的銷量有沒有下降，我們的產品、服務態度是否引起顧客的不滿，如果企業生存已經存在很大的壓力，那麼改革勢在必行，我們需要站在「激進派」一方尋求企業文化變革；在外在因素穩定的時候，我們還需要考慮內在因素。新的領導班子能不能得到企業大部分員工的支援，包括資源上的支援；新的文化變革方案是否符合自己的價值觀，並判斷它能不能為企業帶來發展。要學會用長遠的眼光來看待機會，站對了隊伍才能有機會成為企業高層管理者的一員。
在成熟和衰退階段，文化常常在某種程度上變得功能失調。隨著組織的成熟，會形成一種積極的思想體系和一系列關於它如何起作用的神話。組織會形成自由形象和所謂的面子。
然而當組織實際運作的文化假設在不同程度上與組織官方宣傳的理念有所差別，實際運作的結果帶來的可見的、不可隱藏、逃避和否認的醜聞。這是由於企業在相當長的時期內取得顯著的業績。漸漸地企業變得傲慢和不可一世。
企業經理對企業構成要素的需求變得不那麼關心甚至忽略了，鼓勵改革和創新的氛圍消失了，企業文化出現了病態。醜聞和神話的破滅迫使企業不得不進行文化變革。有很多文化變革機制幫助這一時期的企業完成變革，如轉型、兼併與收購、消亡與重生等。
「轉型」是對文化某些部分更為徹底的揚棄，從而幫助組織再次具備適應性。兼併和收購是利用乙個組織收購另乙個組織時，或者兩個組織合併時，由於兩個組織不太可能有相同的文化，通過文化的衝突、融合來完成文化變革。消亡和重生是指一種文化或者至少其中得的一些重要部分，會因為重要的文化承載人的離開而消亡。
在一些轉型中，管理者簡單地解雇了組織最高一級和兩極的高管，並引進持有新假設的新任務。然而這種消亡和重生往往是不可**的。
領導者需要充分認識到文化變革的根本在於長期存在於人們心中的基本假設的調整以及價值觀和行為模式的重塑。變革的實施會打破企業常規，破壞員工的心理契約，引發其學習焦慮及參考框架的改變。任何形式的變革都會與企業成員的文化慣性形成不同程度的衝突。
作為乙個領導，需要把握住企業文化變革的機遇、指明文化變革的方向以及承擔文化變革的風險。因為企業文化代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。一旦形成以後，人們總是習慣於已有的價值觀念和行為方式，具有變革的惰性和規避不確定性的傾向。
因此企業的中下層人員不具備企業文化變革的動力，所以能站在乙個全域性的角度進行全面改革的人，只能是企業的上層人員。首先要判斷是否到了迫不得已需要變革的時期。當出現銷售量下降、消費者抱怨增加、產品存在質量問題並被頻繁地退回、管理者和員工的離職率上公升、生病或缺席的員工增加，等等，它們會使組織成員感到不適應和緊張，這意味著我們除非進行變革，否則個體、群體和組織都會遭受負面影響。
為了實現文化變革，就需要員工拋棄舊的習慣和思維方式，以及學習新的習慣和思維方式的迫切性。所以作為乙個領導者需要為正在經歷變革性學習的組織成員創造心理安全而進行一系列的活動。描述乙個令人信服的、積極的願景、正式培訓、相關家族群體和團隊的非正式培訓、演練場、訓練和反饋、正面的行為榜樣、鼓勵團隊交流和討論學習中遇到的問題、與新的思維和工作方式一致的系統和結構。
如果企業處在這樣乙個十分危險的時期，領導者除了具有經營企業應該具有的一般素質和能力外，在企業文化變革過程這樣乙個特殊的工程中還應具備一些特殊的素質和能力，主要有三個方面:(1)具有外來人的寬闊視野:這一點尤其重要。
在一種企業文化中長期生活所產生的情感習慣和偏見往往會掩蓋企業文化變革的需要。領導者必須具有外來人員的視野，才能給企業注人新的活力，更具有能動性。(2)企業內部人力資源的支援:
雖然領導者在企業經營中所擁有的分配資源的權力很大，但與他們所要做的改革所要求的權力之間還存在權力空隙。除了運用正式的職位權力來獲取內部人力資源的支援外，更好的個人信譽、乙份好的工作履歷、融洽的人際關係等等都有助於獲取內部人力資源的支援。(3)超凡的領導才能和藝術:
充沛的精力和很強的領導動機是作為乙個領導者首要的素質。。
作為乙個員工，要清醒的認識到這一時期的企業是最不穩定的時期。首先我們要注意自己的行為，本職工作需要保質保量的完成，不能因此而捲入風口浪尖。如果是乙個基層員工，要開始聯絡新的工作，及早跳出這個未來不確定的企業；如果是一名中高層的管理者，積極投入到文化變革之中去。
有變革就有機遇，關鍵是如何給自己定位並抓住機遇。
作為乙個領導者，要用乙個長遠的眼光來看企業的發展。企業文化的建立和變革是通過你的引導而完成，它代表著你的世價值觀、經營理念、組織在世界中扮演的角色、人性以及人際關係的本質。通過塑造企業文化，通過文化來管理員工，進而實現企業員工的自我管理，提高企業的凝聚力和競爭力。
作為一名員工，要有充沛的經歷、超強的適應力和時刻保持清醒的頭腦。充沛的經歷是我們的目標不是一直做一名普通員工，而是要不斷進步，致力於成為企業的高階管理者；超強的適應力是我們要學會適應所遇到的組織文化，了解它形成當前面貌的來龍去脈更好的融入團體；保持清醒的頭腦是要學會給企業所處階段定位，給自己定位，抓住機遇，獲得成功。
從管理者到領導者的蛻變歷程
1.從專才到通才 橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關是 從管理乙個獨立職能部門過渡到掌控全域性。在頭兩個月，這一轉變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到乙個典型陷阱裡 對自己熟悉的部門管理過度，而對於其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁的一句話點醒了他，你快把克萊爾...
「無工作框架組織」的領導者
威廉.布里奇斯 不同時代的人所推崇的領導力各不相同，這在很大程度上反映出了他們所處的普遍價值觀。如果乙個時代改變了對領導力的比喻，這就是一件重大事件。三件事情決定著我們每天處理大量事務方式，也決定了我們所需要的領導型別。一 我們工作的組織 行業和社團經常變化，而且速度非常快 二 不論我們處於行業和職...
領導者和管理者的區別
三 領導者追求改革 創新 管理者注重維持現狀。由於領導者旨在發展整體，管理者負責搞好區域性，從而導致領導者和管理者在日常的經濟活動中個有所側重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度 法規使其自己管理的範圍，按照管理當局的願望執行，只要不出問題 差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者...