1.從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關是：從管理乙個獨立職能部門過渡到掌控全域性。在頭兩個月，這一轉變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。
他陷入到乙個典型陷阱裡——對自己熟悉的部門管理過度，而對於其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁的一句話點醒了他，「你快把克萊爾（營銷副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間。」
哈拉爾德更願意逗留於自己得心應手的領域，這是巨大壓力下的正常反應。如果新晉領導者在所有業務上都是世界級的專家，那麼固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門專案合作獲得一些經驗。但現實是，要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
領導者必須能夠：（1）做出有利於全域性的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。
作為「一把手」，領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計畫、門徑管理等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。
哈拉爾德是幸運的，一來他接管的是一塊明星業務；二來，公司在核心部門人才評估和培訓方面，有很多套強大的系統，可供他使用，比如設計精良的業績評估系統、360度評估系統，以及從部門收集資訊的系統。他手下的財務經理和人力資源經理，除了直接向他報告工作之外，與相應的公司職能部門也有間接報告關係，這些部門會幫他進行人才評估和培養。因此，他有充足的資源可以動用，這些足以幫助他理解在不同部門中「卓越」的涵義。
通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關係，從中學到有用的洞見（可能會換來對領導者自己部門的深刻認識），從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉……
領導者和管理者的區別
三 領導者追求改革 創新 管理者注重維持現狀。由於領導者旨在發展整體，管理者負責搞好區域性，從而導致領導者和管理者在日常的經濟活動中個有所側重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度 法規使其自己管理的範圍，按照管理當局的願望執行，只要不出問題 差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者...
管理者與領導者之區別
以往，企業要求優秀的管理者 manager 具備卓越的業務能力，能夠制定目標和計畫，並帶領團隊實現目標。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵 業務環境紛繁複雜，傳統的管理者職能和素養已不能滿足企業長期發展的需求。現如今，企業迫切地需要管理者們迅速向領導者 leader 轉變，從而提高企業競爭力，以應對市...
從普通管理者到高情商領導的轉變
年初受邀參加某集團開年大會。作為張顧嚴2013年的重點諮詢企業，這家企業在做諮詢前經歷著絕大多數企業所面臨的管理問題。即原有管理方式與激勵方法已經不能有效的對人員進行管理與高效激勵。將近7000人的企業，如何讓各階層管理幹部實現高效管理。企業決策者在做激勵的時候，如何能夠站在被激勵者的角度制定獎勵措...