如何充分激發員工的潛能

督導過度或督導不足——即給予員工過多或過少的指導——都將對員工發展造成不良影響。因此非常重要的一點就是要根據員工的發展階段，運用匹配、恰當的領導力。這種匹配領導力策略就是情境領導模型的核心內容。

該模型是由肯布蘭佳和保羅荷塞於2023年在美國俄亥俄州大學開發的。情境領導ii作為該模型的改良版本，主要關注如何有效地管理和激勵員工，它開啟了領導者與其所支援和管理的員工之間的溝通，讓他們建立起夥伴關係。

情境領導ii模型

情境領導ii（slii）模型的基礎信念是領導者應該根據員工的不同發展階段來調整自己的領導型態。情境領導ii模型中有四種員工發展階段：熱情的初學者、憧憬幻滅的學習者、能幹但謹慎的表現者、獨立自主的完成者。

你還記得第一次學騎自行車的情形嗎？你很興奮，晚上都睡不著覺，而其實你卻一點也不清楚該怎麼騎自行車。那時，你是一名熱情的初學者，需要指導。

還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當你從地上爬起來時，你也許在想自己為什麼當初會想要學騎自行車，你也許開始疑惑自己究竟能不能學會。這時你成為憧憬幻滅的學習者，需要教練。

在父親的指導和鼓勵下，你慢慢地學會騎自行車了。然而第一次父親不在你身邊加油支援，你獨自騎車出去轉轉的時候，還是會感到害怕，沒有信心。這時，你是能幹但謹慎的表現者，需要支援。

最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這時，你是獨立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權）讓你自己駕騎自行車了。

根據員工發展階段使用恰當領導型態

假設你最近聘用了一名22歲的銷售員。除了銷售以外，一名有效的銷售員還應具備三項關鍵職責：服務、行政和團隊貢獻。

這名新人因為曾經從事過酒店業，所以服務經驗是足夠的。他曾經是兄弟互助會的管帳人，還是大學足球隊的隊長，因此看上去他在行政管理和團隊貢獻方面也是有一定經驗的。於是，你對他進行的培訓重點將落在銷售業務方面，而他在該方面可謂一名熱情的初學者。

在銷售這個領域，他很熱情地渴望學習，卻不具備足夠的能力。因為他對於成為一名成功的銷售人員的意願很強烈，他既好奇又期待，既樂觀又興奮，所以在這個階段，應該採取指令式的領導型態。你應該傳授給這名新人詳細的銷售流程，從打客戶**到與客戶簽單。

你要手把手地教他怎樣打**給客戶，讓他知道銷售工作應該進行，怎樣才是成功地完成工作。然後，你要為他制定乙份發展計畫，指導他一步一步地成長為一名銷售人員。

換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。你要對他進行詳盡地指導，時刻關注他的銷售表現，計畫並為他列出實現工作目標的優先任務。傳授並展示給他看有經驗的銷售人員是怎樣做的——讓他在低風險的銷售情境中進行練習——這才是適合於熱情初學者的恰當的領導型態。

憧憬幻滅的學習者需要教練式領導型態

現在，假設這名新人已經經過幾周的銷售培訓了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發現這份工作比自己原先想象的要難得多。你觀察到他情緒開始低落，時常唉聲嘆氣。

雖然比起先前初學的狀態，現在的他掌握更多的銷售技巧，能力有所上公升，但是他卻變得消極低落，工作意願下降。這時的他是一名憧憬幻滅的學習者。

現在所需要是教練式的領導型態，高指導和高支援。你繼續指導和關注他的銷售表現，同時你要跟他進行雙向對話，不斷對他提出建議，不斷聽取他的問題和建議。你還要給他很多表揚和支援，因為你需要幫他建立起自信心，幫他重拾工作意願，鼓勵他的工作動力。

雖然你聽取他的建議，但是最終的決定還是應由你來做，因為現在他的工作面對著真實的客戶。

能幹但謹慎的表現者需要支援式的領導型態

幾個月飛逝而過。現在這名年輕人已經掌握了銷售人員的日常工作職責，而且具備了銷售技巧。然而，他依舊對能否在缺少你或其他同事幫助的條件下，獨立自主地完成銷售任務感到信心不足。

雖然你知道他已經具備了足夠的能力，但是他自己卻不肯定。他掌握了銷售流程，和客戶的合作也令人滿意，可是他對於自己獨立完成任務依舊猶猶豫豫。他不太相信自己的能力。

這個階段，他已經成為能幹卻謹慎的表現者，銷售工作意願時高時低。

這時需要採用支援式的領導型態。由於你的這名下屬已經了解足夠的銷售技巧，所以你不要對他進行太多的指導，他所需要的是你的支援，鼓勵他，幫他樹立足夠的信心。現在的你應該站在他的背後，傾聽他的想法和建議，支援他與客戶及其他員工進行交流。

你要多鼓勵和多表揚，而要少指導。這種支援式領導型態講究是雙向合作，反饋對於你們兩人之間的溝通很重要。你應該通過提問，幫他拓寬思路，鼓勵他勇敢向前走，幫他實現銷售目標。

獨立自主的完成者需要授權式的領導型態

隨著時間的流逝，曾經的新人變成了團隊中的骨幹成員。他不僅掌握了銷售技巧，而且也成功挑戰了高難度客戶。他能預見問題並解決。

他在自己的銷售領域內因成功而充滿信心。他不但自己工作出色，而且能夠激勵到團隊的其他成員。到這個階段，他已經在銷售工作領域成為獨立自主的完成者。

你能夠依靠他完成銷售目標。

當員工處在這個發展階段時，應該採取授權式的領導型態。你應該將日常決策制定及解決問題的職責交給他自己負責，讓他自主掌控自己的工作。你作為領導的職責就是授予他足夠的權利，允許並信任他獨立自主地完成工作。

你所要做的是認可他的出色表現，當他需要時給予適當資源支援來幫他實現銷售目標。在這個階段上，很重要的一點是激勵這名優秀的銷售人員，讓他繼續強化銷售能力，不斷挑戰更高的目標。

現在開始

領導者若要與下屬進行開放的溝通，發展自尊，那麼依據情境進行領導是一種全面且實用的方法。現在開始，在整個組織內，教經理們如何診斷員工或團隊的發展階段，如何使用恰當的領導型態要適應員工和情境的需要。這將迅速發展員工的工作能力，增強工作意願，並且留住優秀的員工。