談到低潛能員工，很多人腦海裡都會出現一些勤勤懇懇、忠厚老實的，或是鬱鬱不得志、意志消沉的形象，其實在張鐵心裡，低潛能的員工未必如此。
上不去、下不來的尷尬
張鐵在一家跨國公司工作快三年了，帶領的團隊一直屬於公司的精兵強將。最近，他卻遇到了棘手的事情。事情說來還是在如何安排小俞的去向。
兩年前，市場總監張鐵把小俞從山東分公司的市場部調來總部。小俞當時在山東分公司已經工作了快三年，人脾氣很好，客戶關係很熟，業績也非常不錯。總部這裡正好有市場部的主管職位，把小俞調過來，還可以靠他傳幫帶一批新員工。
小俞過來以後，的確帶出了一批人，但也存在很明顯的一些問題。他在執行層面的經驗和能力很好，但作為主管的管理技能一般般，有時員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓，但沒有什麼很大的改善。
兩年下來，小俞的專業能力人人認可，但是員工覺得跟著他學不到東西。大家普遍認為小俞就是適合當幹事的，不太適合做管事的。
小俞也曾和張鐵長談了一次。他也承認自己不是個好主管，但他說：「張總，我現在面對的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點沒面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。
雖然也有獵頭找我去做經理主管什麼的，但我真的很不願意離開公司，你看有什麼其他的辦法能安排我嗎？」看著小俞信任和期待的眼神，張鐵答應試試看。
一周過去了，張鐵想了好幾條對策，看來看去，對公司、對小俞能達到雙贏的方案，還真的沒有：
——山東現在市場穩定了，管理層不會擴張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等於打小俞的耳光，他在老家怎麼抬頭？也不行。
——對於上海這裡市場主管的職位，小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現實，那等於降職，他也會痛苦。
——其他部門好像也沒什麼主管級別卻不管人的職位。
對於小俞這樣潛力較低的員工，該怎麼辦？張鐵覺得自己也是上下為難。
什麼樣的低潛力員工需要發展？
小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：「在層級組織中，員工傾向於晉公升到自身不勝任的職位。其結果是，企業中的每個職位終將由不勝任員工所佔據。」
小俞在員工的執行層面中體現了自己非常強的能力和績效，但是他在主管的職位上卻無法勝任，最後造成了公司和個人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點都會有損失的困境。
張鐵認為小俞屬於低潛力的主管，但是究竟什麼是潛力？所謂潛力，其實是「勝任更大或更高的職業或工作中績效要求的能力特質與個人技能」。也就是說，潛力是為未來的工作需要而發展出來的特質與技能。
潛力和能力最大的不同之處是：
在工作中有時會把高能力和高潛力混淆，但是有時也會把低能力和低潛力混淆。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高職位運用。比如小俞的執行能力就很高，分享傳遞經驗以及與他人溝通的能力也很強，但是在管理類職位方面的發展潛力比較低。
另外，不同的企業對「潛力」的標準和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務為本，人際關係好、溝通能力強說明潛力高；有些企業以結果為導向，拼勁足、行動力強說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，並非是除了目前職位什麼都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，有可能是放錯了位置的人才。
作為任何一家企業，如果要發展低潛力的員工，除了要明確對「潛力」的要求和標準以外，還要明確以下問題：
1．員工是否在目前工作上有良好的績效？是通過哪些特別的能力體現出來的？
有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現了某些特殊的能力。例如有乙個財務助理，財務會計上的水平一般般，可是資料分析和製作報表、演講稿之類的能力非常突出，財務經理很多文件的準備和演講稿設計是她做的。後來公司的市場部經理靈光一現，把她要過來作了市場分析專員，皆大歡喜。
案例中的小俞在原來的職位上有突出績效，但是體現出來的突出能力是和執行、溝通層面有關，而非人員管理。
2．公司是否有能力與工作之間的匹配體系或是職業發展階梯？
匹配體系是指在不同的工作職位之間是否有個人核心勝任力的相關係數，例如財務分析和市場分析，行政和市場支援等。職業發展階梯指的是公司內部是否有不同工作職位間的能力發展階梯，與不同級別職位間的能力級別描述。很多生產製造型企業的通病是把技術專業做得好的員工提拔為管理人員，可是技術員工和技術主管的勝任力體系是完全不一樣的。
還有一些銷售經理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對銷售相關能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支援人員做得好未必只適合在銷售部作支援，還能到能力級別要求差不多的**鏈部門去工作。
局外人也許看得更清楚：尋找外腦
張鐵實在沒有很好的辦法來安排小俞，天天看著小俞期待又無奈的神情，他也不好過。人力資源部的同事也有些犯難。他們決定找一家諮詢公司來幫助他們。
這家諮詢機構接了單子以後，在公司裡進進出出，和不同的人面談有之；其他方式也有之，前前後後忙了三個月左右，給出了幾個職業發展方案。張鐵覺得其中乙個可以試一試。
小俞的長處是執行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發展與激勵他人、管理績效、戰略思考等方面的能力相對較弱。所以確實是適合做個人績效貢獻者，而不是團隊的領導。
經過張鐵和各方面的討論，除了目前的市場主管工作以外，公司還安排小俞參與了乙個針對公司內部不同分公司市場策略執行與跟進方面的調查，將各分公司市場部的經驗、建議與想法都彙總起來做成乙個調查報告。根據報告中的結果，公司管理層幫助市場部制定了乙個市場部的持續改善行動計畫，小俞負責執行與跟進這個行動計畫。
公司在幾個月後新設立了乙個職位——市場計畫改善專員，負責全國範圍內市場部的持續改善計畫執行與跟進。全國各分公司市場部之間的聯絡和溝通增多了，市場策略的執行進度和同步程度大有改進，定期的經驗分享也大大增強了市場部整體效率。
小俞終於還是留在上海，換了職位，雖然是專員但還是主管級別的，工作範圍卻比原來擴大了，回到了自己熟悉的執行與跟進，分享與交流的日常工作，幹起來也更努力了。
至於張鐵，他提拔了乙個有很高管理潛力的年輕人作主管，從他的目前表現來看，以後還可能是總監的繼任者呢。
低潛力員工的發展之路
小俞不是塊朽木，但是放錯了地方，那就會要麼物不盡其用，要麼飛去其他地方，從而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相對於高潛力員工可以向上走、向左走、向右走的各種發展途徑上的優勢，也有不同的途徑可以幫助低潛力員工發展：
豐富員工的工作內容與職責。如果你的員工沒有辦法進入下一級別，那就想法讓他試試看在這一級能夠做到多寬多深。也許從乙個專案到幾個專案，從中級技術到中高階技術，都是不錯的發展方法。
筆者認識的乙個非常資深的客戶服務專員，已經在公司工作了十多年，職位名稱沒改變過。但是她很喜歡學習不同的語言，所以負責的客戶從最初的美國，慢慢到現在的德國、法國和南非區域內大客戶的服務專員。
幫助員工探索不同的工作領域。員工不管怎麼工作，勝任乙個職位的能力總是有限的。所以除了工作範圍增加，還可以給員工不同的工作專案來幫助他們建立更好的人際平台，學習不同的知識，更好地運用自身技能。
例如有些銷售支援人員參與到銷售的客戶拜訪裡，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產品創新專案，了解科研人員對產品設計的想法；或是行政人員參與到工會的某個活動專案中去。這些和自身工作不太相關的工作內容，都是幫助員工探索與發展自身能力的良好機會。
給與員工平行換崗的機會。在道康寧公司，許多任務作超過五六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財務，從科研到銷售工程師，從it到財務等等。不僅換了工作，也換了技能應用的環境，這對員工了解公司、了解他人是很有幫助的。
員工每到不同的部門，由於沒有條條框框，有時還會提出一些非常新鮮、視角獨特的建議。
提供員工自由交流分享的平台。公司的大部分員工在做什麼，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經驗、體會和想法能夠找到乙個出口來交流與分享，對員工之間的發展與學習也是很有利的事情。
現在有不少的公司在做「交流午餐」「下午茶時間」「員工bbs」等，都是很有效的。
在乙個員工的發展道路上，有50%的發展來自於他自身的工作與專案，他每天要做的事情；有40%來自於他周圍的同事、老闆、客戶，他每天要接觸的人；剩下最後10%來自於他所參加的培訓、研討會，他學習的知識與技能。
對所謂的「低潛質」員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，把每天接觸的人做些調整，把學習的知識技能做整合，那麼即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發展有更積極的聯絡，從而達到用人、留人的目的。
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