此方案是該企業曾經採用過的方法，其優點在於能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。對於提成總獎金過大的風險，該企業的做法是設定每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。
此方案最大的缺點在於目標值的確定問題。該企業不再採用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經理發生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。
因此儘管對於乙個正常下較容易實現的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經理與銷售人員之間很不愉快，而總經理對各個銷售區域的具體情況也並不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。
鑑於此，該方案被否決。
銷售提成激勵方案二:
提成比例保持不變。方案二如圖2所示:
從圖2可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。
該方案的優點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由於銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近於實際。
該方案的缺點有以下幾點:1)由於銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足;2)由於沒有目標值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以**，不利於企業生產計畫與財務預算的制定;3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項kpi指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。
雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業所選用。
銷售提成激勵方案三:提成比例在達到目標後降低。
方案三如圖3所示:
從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小於a值。
方案三的優點在於鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，並努力將其實現。從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。
因此，對於銷售人員而言，理性的做法是根據實際的情況制定銷售目標值，並努力將其實現。
該方案的缺點在於操作難度較高，a值與b值的制定要經過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標後，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。
總結根據筆者的體會，對於此類企業而言，銷售提成(或銷售獎金)激勵方案設定的主要目的有兩個:
一是激勵銷售人員盡可能擴大實際的銷售量;
二是鼓勵銷售人員根據企業與市場的實際情況，較為準確的預估其通過努力可以達到的銷售目標，並將其實現。
根據上述三種方案的簡單分析和比較，可以看到這兩個目的難以同時得到滿足，三種方案各有優缺點，實現的目的也有所不同，需要根據企業的導向、可操作性進行選擇。
另外在制定未來銷售的目標值時，由於資訊不對稱與委託-**成本的存在，上下級之間往往難以得出一致的意見，導致制定目標值變成了「討價還價」。因此如何促使銷售人員在追求自身利益最大化的同時，提出的目標值與實際情況最為接近是乙個難題。
為解決這一難題，最近在諮詢界發展了一種「hu理論」---目標值確定方法，即「各報基數，算術平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七」。
該方法在很大程度上促使**人(銷售人員)按照實際情況上報目標值，但也存在著一定的不足之處。因此專案小組也未採用該方法。
除上述三種方案外，還可以設定出多種較為複雜的方案。
但出於對較複雜方案難於操作和執行的考慮，本文未將其列入討論範圍。
一般來講，銷售人員都是有業務量的，所謂業務量就是一定時間之內必須完成多少，也只有完成這些，才可能得到基本的工資，基本工資的確定不用多說。
再者，銷售人員基本業務量多出來的部分，勢必要給予獎勵，也就所說的提成，可以有幾種方法：一，可以將多餘業務量看做是整體，確定乙個提成係數，簡單的乘法就可以解決。二，可以做階梯似的的提成獎勵，也就說，多餘的業務量每達到不同的數量講給予不同的獎勵，就象現在計提的個人所得稅一樣。
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