對關係戶的績效考核應注意哪些事項

案例綜述：

我們公司以前是一家國企，2023年改制後成為了現在的公司，所以內部有很多關係戶，有各個領導的親戚、有客戶塞進來的朋友等等。現在我們換了一任總經理，新官上任，要求燒一把績效的火，讓我們人事部門在公司內推行全員績效，我可以想見，在推到這些關係戶頭上的時候，一定會面臨巨大的阻力。

解讀分析：

雖然見不少hr說對事不對人，但事情畢竟是人做的，很多時候，如果不改變人的觀念和態度，事情的處理方式很可能不會按照預期進行。鑑於案例的具體情況，分析如下：

首先是企業性質：

在市場經濟大環境影響下，國企單位的改制是勢在必行，現在很多改制後的國企引進了正規的現代管理流程，如果是非壟斷企業，那麼要贏取市場上的競爭優勢，就必須順勢而為，而作為國企單位管理者，想燒三把火，讓績效和效率顯現出來，在關係戶頭上動工就是不可避免之舉。

其次是關係戶分析：

作為關係戶入職的人，身份自然比較特殊，作為領導的親戚，客戶的朋友，除了公司領導另眼相待外，他們自己也會或多或少表現出與按正常流程入職員工的不同之處，在此問題關係員工又可以分為三種型別：

第一種，無用型，不幹實事只靠關係吃飯的人，這類人專業水平有限，平時工作閒散，安排實質的事也完成不好，全憑身份在這裡，領導睜乙隻眼閉乙隻眼，大家都得過且過，反正不是領導發工資，績效考評給個過得去的分；

第二種，挑剔型，能幹點事但工作態度一般的人，這類人能完成領導安排的基本任務，但是難度再大點可能就有牴觸或不合作，態度上比較重視自我原則，比如涉及到個人利益的事情一般會緊盯不放，如果涉及績效，可能是績效推行中，考核必較的一群人；

第三種，找事型，是態度蠻橫，在工作中非但不配合，還經常拿出自己的靠山背景來說話的一群人，這也是工作管理中最頭疼的一群人，傲嬌蠻橫，一般人動他們不得，一旦考核至他們身上，很可能雞犬不寧，甚至後台出面，不鬧出結果不善罷甘休。

再次是人事部作為：

針對以上人員分類，人事部門按照新領導指示推行全員績效時，可以分類處理：

第一種，因為專業能力限制一般不會安排在重要崗位，這類人可以安排些輔助類工作，盡可能人盡其用，發揮關係特長，在績效設定上相對提些跳一跳夠得著的指標，安撫使用，別指望雞刀可以殺牛；

第二種，因為有點事做，在考核指標上建議由簡到易，根據能力評級，幫助安排規劃後續培訓改善計畫，幫助提高其專業能力，以晉公升加薪條件為由，督促員工向績效目標靠攏；可以設定高績效員工提攜幫帶，一起進步；

第三種，因為本著後台硬，在績效推行中一旦涉及切身利益，必定為興風起浪，帶來阻力；這類人建議先談話溝通，曉明利害，要求必須支援，在績效設定上本著權宜目的適當設定，在後期推行中逐漸幫扶和規範，既然不好開除，只能幫助不掉隊；

最後是以結果為導向的行為引導和和諧關係處理：

在背景複雜的企業，推行全員績效是項很大的工程。如果沒有切實結合企業實際情況，簡單設定指標考核，可能最後只能流為形式，所以政策、規定的推行必須經過四個階段：

一、制定（具體情況具體分析）；

二、理解（溝通培訓宣貫認同，沒有理解和共識，就沒有真正的執行）；

三、執行（說到就要做到，如果做不到當初制定時就要考慮到）；

四、改進（沒有一步到位的規定，除了原則和基本事實，公司的發展管理只有在變化中不斷修正和完善，才能確保不偏離航道）。

所以，要在和諧公司的基礎上描繪公司夢，統一思想和步調，做好統籌及計畫，安排好各方關係，執行逐步推行計畫，才是這準備破浪前行的改革之企保駕護航的必備之策吧。