我們討論關於'企業績效考核如何匯入實施操作，以及注意事項'這一話題，首先應當認識到，績效考核的操作是需要具備一些前提條件的。目前，大多數企業都很關注績效考核，管理者也都希望通過績效管理，來提公升企業的整體運營效果。但是往往實際工作中，對於考核的有效實施並沒有達成高層的期望，這是為什麼？
有人會將考核效果不佳，歸咎於人力資源部的執行力。通過為多家企業提供管理諮詢服務，我感覺到這不僅僅是執行力的問題，而是在績效管理的某一環節上出現了問題，從而導致了考核的實時操作效果不理想。
乙個完整的績效管理體系的建立，是包括了績效計畫、績效輔導、績效考核、績效反饋以及績效結果使用這些環節。討論考核如何匯入實施操作，應該屬於績效輔導的範疇。
通常諮詢公司對於企業實施績效考核專案，會採用如下的方式推進，如圖：
其實這當中3項和4項即可以同時進行，也可以先操作4，後操作3.這只是順序問題，也要根據專案的實際推進情況進行調整，對整體專案的推進不產生關鍵影響，可以忽略。
1.進行問卷調查與訪談的目的，是通過對企業內部中高層、關鍵核心崗位人員的調研，採集出最真實的資訊，同時為下一段工作做鋪墊。沒有廣泛深入的調查研究，hr在設計考核標準時就沒有發言權。
你閉門設計的貌似完美的考核標準未必能夠得到企業內人員的廣泛認同。對於問卷調查如何設計、問題的選擇、開放式與封閉式問題的比例等請到網路上查詢相關資料學習。訪談提綱及訪談技巧，可以在人力資源部門內進行roleplay.
2.採集到第一手真實資訊後，接下來要做的就是對資訊進行分類整理，與歸納。這個階段，可以參照企業內部業務流程關鍵節點、組織結構圖、職務描述等工具做深入的績效分析。
明確公司領導層、本部門負責人、本部門基層主管、員工各自承擔什麼樣的工作重點。理清指標設計的思路。
3.指標提煉，顧名思義，就是在廣泛調研與深入分析的基礎上，對中高層、關鍵核心崗位進行關鍵成功因素分析，或者叫魚骨圖分析（你也可以根據自己對工具的偏好選擇適當的分析工具進行），結合企業的業務提煉kpi，這個在很多教科書、案例當中有介紹。kpi初步提煉之後，要進行模擬，來判斷是否貼合企業實際情況。
因為有些指標看起來很標準，但是在企業當中實施的時候需要不同程度的支撐，往往企業不具備這些條件的時候，kpi只能形同虛設，達不到設計的初衷。至於指標是否全部需要量化的問題，不清楚的也可以找資料學習。需要指出的是，無論什麼指標，只要適合自己的企業就是好指標。
千萬不要生搬硬套其他企業或者專案管理全案當中的kpi指標體系，後果很慘！
對於不同階段，考核關注點也不盡相同。hr應該在結合企業戰略發展目標的前提下，盡可能的設計出一系列動態的考核指標，以適應企業在不同階段的考核需求。然後，完善企業的kpi指標庫。
4.hr通過對績效管理體系理論與案例的深入研究，設計制定出針對企業的績效考核體系，包括：績效計畫、績效輔導、績效考核、績效反饋等主要環節，並將考核的結果與員工培訓、晉公升、輪崗、調崗、薪酬調整等進行了緊密的結合，使內部管理更加有序，員工個人目標與企業戰略目標更加清晰與貼合。
* 績效考核必須自始至終結合公司的業務運作進行
* 績效考核作用的發揮必須有詳盡的、有效的年度經營計畫為前提
5. 關鍵業績指標提煉與績效考核體系初步設計後，人力資源部應與企業高層進行若干次深入的溝通交流。就各崗位的考核指標、考核週期、賦分標準、指標說明等充分交換意見，並獲得了來自高層的認可與支援，為最終實施考核的掃清障礙。
同時，hr與具體考核執行部門的負責人就最終確認檔案，應進行簽字，留存備檔，以便今後查閱。
6.實施階段。作為重點，在考核實施前，對有關部門負責人進行一次全面的績效考核輔導。輔導培訓應包括：
1、實施績效考核的出發點/目的
2、實施績效考核的積極作用/好處
3、如何實施績效考核
4、績效考核的困惑
5、kpi考核指標說明
6、績效考核結果的使用等內容。讓考核執行者清楚的知道每個時間點需要做哪些考核工作，使用哪些考核工具滿足考核要求，達到什麼樣的考核標準，如何進行考核賦分。如果這些工作，hr都做不到的話，就別在那裡抱怨企業不重視，不給機會。
因為你自己只是個業餘選手。
在企業全面實行績效考核之前，應選擇乙個小範圍實施的切入點。切入點的選擇根據考核目的與企業業務的關聯性為條件進行。小範圍實施效果保證的前提下，進行全面考核推進。
如果小範圍內實施產生問題，對企業帶來的負面影響可以嚴格控制，同時對整個考核體系可以進行即時調整，問題一般不大。
考核中要嚴格明確與區分各部門的責任，明確誰是考核執行者、誰是被考核者、誰是提供輔導協調諮詢者，這個責任的區分很關鍵。
人力資源部在績效考核體系運作中擔任策劃推動、宣傳培訓、服務諮詢、體系維護、崗位績效資料維護、文件管理等組織協調角色。
主要職責包括：■ 制定績效考核辦法和操作細則；
■ 管理績效考核活動，如組織考核培訓、監督績效考核活動程序、提供績效管理專業意見、協調績效考核仲裁活動；
■ 管理績效資料、檔案，如管理考核檔案、**（設計、分發、收集、存檔）和崗位績效指標資料；
■ 績效考核結果管理，如根據考核結果實施崗位薪酬分配，並提出培訓、崗位調整的建議；
■ 績效考核體系維護，如對考核結果進行分析、組織動態更新崗位關鍵績效指標（隨崗位職責的變化而調整）、管理**、考核流程。
在整個考核過程中，對於考核過程的有效監控是十分必要的。
其他建議：對考核具體操作的深入理解，同時也是輔導各自下屬經理、主管進行考核實施與推進的重要幫助。此過程最終會反映在另外乙個考核指標，即：
考核執**況，這個指標當中。hr會在第乙個考核週期結束時，對此項指標進行考核打分。強化考核執行者對於其下屬的輔導，逐漸學習《非人力資源管理的人力資源管理》。
考核結果應如何使用，參照各自企業不同的情況、行業特點、關鍵核心崗位等等加以區分使用。不能滿足崗位輪換、績效調薪、培訓的企業，hr應該想清楚要如何改進缺失的部分，採用什麼方式改進，需要什麼樣的費用，進行多長時間，在多大程度上改進等等。建議列出時間表，分階段進行操作，可行性便於保證。
績效考核實施應注意的問題
1 績效考核方案要適合企業發展實際 乙個企業的發展要經歷初創期 成長期 成熟期及衰敗期四個階段。並非任何企業都能實施績效考核管理，處於成長期 成熟期的企業，建立了完整的戰略目標體系 目標責任體系 組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，才能實施績效考核。企業在實施績效開合前，要考慮自身行業的特點...
績效考核 把自己的事做好
說到績效考核，自然就會說到由誰來考核。我歷來主張員工本人參與，直接主管評定，可以量化的資料由資訊部門或統計部門提供。正如產品質量是生產出來的而不是評定出來的一樣，工作績效也是做出來的，而不是評定出來的。我們與其花太多時間去評定已經完成的工作，還不如節省時間多做點本職工作來得更加實在。之所以這樣安排，...
企業績效考核實施前應注意的問題
從企業發展的角度來說，績效考核不能僅僅只是實施一下就完事了，而是應該考慮績效考核的效果如何。那麼，企業績效考核實施前注意的問題有哪些呢？一 績效考核能否提公升企業業績 實施績效考核的主要目的除了將業績和薪酬進行關聯之外，還需要看其實施能否提公升企業的整體業績，倘若風風火火的實施了，但是最後發現對於企...