關鍵字：企業管理；創新；案例
摘要：美國經濟學家熊彼特在《經濟發展理論》一書中提出了管理創新的概念。按照他的定義，創新是指「企業家實行對生產要素的新的結合」，它涉及到人類的各種活動，包括觀念與思維方式創新、制度與體制創新、管理模式創新、技術與知識創新、產品創新、市場創新等等，由此構成了具體的管理創新體系。
創新日益正成為企業生存與發展的不竭源泉和動力。本文闡述了我國企業管理創新的案例，並對其做了簡要的評述。
一、管理創新的背景及其內涵
（一）管理創新的背景
首先，隨著知識經濟時代的來臨，越來越多的企業發現，僅有良好的生產效率、足夠高的質量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優勢。管理創新正日益成為企業生存與發展的不竭源泉和動力。
其次，環境的動盪、競爭的激烈和顧客需求的變化都需要企業進行全方位的競爭，比競爭對手以更快速度響應顧客全方位的需求，這就不僅要求企業技術創新，而且必須以此為中心進行全面、系統、持續地創新。
國外的許多創新型企業，如微軟、惠普、3m、三星等，以及我國少數領先企業，如海爾、寶鋼等，都已開始了轉向創新管理新正規化的實踐探索。例如，南韓三星近年來實施tpi／tpm(全員勞動生產率創新／管理)，使得自身有了脫胎換骨的變化；寶鋼近年來開展了「全員創新」的實踐，取得了良好效果。
（二）管理創新的內涵
管理創新的內涵是：以價值增加為目標，以培育和增強核心能力、提高核心競爭力為中心，以戰略為導向，以各創新要素(如技術、組織、市場、戰略、管理、文化、制度等)的協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新。具體包括技術創新、戰略創新、市場創新、管理創新、組織創新、觀念與文化創新、制度創新、協同創新。
二、管理創新的案例及其評述
（一）春蘭的創新型矩陣管理
在「第八屆中國機械行業企業管理現代化創新成果獎」大會上，「春蘭創新型矩陣管理」奪得建國以來我國企業管理領域評選的唯一特等獎。
春蘭的創新型矩陣管理有乙個「16字方針」，主要內容是「橫向立法、縱向執行、資源共享、合成作戰」。前8個字重點解決集團和產業公司集權與分權的矛盾，力求放而不亂，提高執行效率。所謂「縱向執行」，指保留「扁平化」按產業公司執行的特點，以產業為縱向；「橫向立法」，是指針對原來管理有所失控的問題，將集團的法律、人力、投資、財務、資訊等部門劃為橫向部門，負責制定執行的規則，並依據規則對縱向執行部門實施監管。
這樣一來，橫向部門「立法」並監管，縱向部門依然大權在握，能充分發揮主觀能動性和積極性，不過是在「法」定的圈子裡，要依「法」執行。「16字方針」中的後8個字，重點解決原來資源不能共享的問題。把橫向職能部門劃分為a系列和b系列，制定執行規則，「立法」的是橫向中的a系列；b系列則負責實現對春蘭內部資源的共享，為產業公司提供專家支援和優質服務。
比如春蘭的整個法律事物，在公司總部設一名法律副總裁，分管法律事務工作，對首席執行官負責；集團下設法務處，在法律副總裁的領導下，具體實施對集團所屬各子公司法務工作的指導和管理；集團所屬子公司根據工作需要設立法務部門，在子公司負責人領導下開展本單位的法務工作，業務上接受集團公司法務處的指導和管理。按照原先的執行制度，48個部門都需要律師。而根據矩陣管理模式現在只設立乙個法律顧問組，為集團所有部門使用，大大節約了管理成本，而且，容易規範化。
評述：1、新的矩陣管理具有良好的前瞻性和可擴充套件性。
春蘭的不斷發展，不斷進入新的產品領域和競爭領域，同時也可能退出一些經營不好的領域。公司需要一種易於擴充套件的組織模式，以避免每次隨經營範圍調整而引致的結構調整使企業傷筋動骨。矩陣結構可以很容易、迅速地以產品事業部的形式擴充新的建制，也容易退出經營不好的領域，而不必對整體架構做出調整。
2、創新型矩陣結構具有靈活性。
例如，面向產品市場設計的組織架構有強烈的市場導向意識，不同的產品進入不同的市場，採用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或實行**制，或oem、odm。每個產品事業部都可以根據市場特點確定不同的產品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免了產品策略的一般化、簡單化，收到了更好的開拓市場的效果。
3、春蘭矩陣結構有利於步調一致，針對同樣的情況採取統一的策略。
創新型矩陣管理強調資源共享和合作，提高了資源利用效率，形成了整體合力。但是春蘭的矩陣管理僅僅將重點放在了解剖組織上，而忽視了生理學和心理學。著名管理學家曾對類似於春蘭的矩陣式管理提出建議，首要的目標是從改變組織的心態入手，才能通過在傳統機構中改變組織的構造，鞏固和夯實企業管理。
（二）國美的連鎖經營模式
用理性的語言給國美模式進行總結就是：「以低價打市場(以包銷、勤進快銷、薄利多銷為支撐)；以管理服務穩市場(**管理體系、獎懲分明、嚴密細緻的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人員本土化、業務本土化)。」國美之所以勝，就勝在它的觀念新、業態新。
1、業態模式
連鎖經營。國美在北京、天津、上海、成都、青島等擁有70余家**，年銷售能力超過100億元。國美每個地區、每個門店在經營管理上保留自己的特色，真正形成連鎖模式。
專業特色。經營家用電器的國美，在產品種類、型號規格、價位、效能上連營業員也能如數家珍般道來。從售前的**諮詢，到售中的專業講解，還有周到細緻的售後服務。
超市運作。國美一方面讓樣機、貨品堆積店內，方便顧客試聽篩選；另一方面以自己的資金實力包銷某些品牌或型號，讓利於消費者，又將資金及時兌付廠家。
2、組織結構
國美現有的連鎖店，均採用了「正規連鎖」或「加盟連鎖」的經營形態，它們都由國美總部或分部全資經營，國美電器連鎖系統組織結構縱向設立，分為三個層次：
總部：負責統一管理，實行經營方針、經營規劃、工作計畫、人事、培訓、採購、財務、保險、法律事務、店鋪的選擇、設計及裝修、商品配置與陳列等工作的規劃、服務、調控和發展等各項管理職能。
地區分部：依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對該地區的各門店實行二級業務經營及行政管理，並實施對所屬門店的監督、指導、服務、溝通等功能，同時接受並服從總部各職能部門的職能管理。
門店：接受並服從總部及地區分部的領導和職能管理，依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對本門店實施日常經營管理。基本職能是商品銷售、進貨及存貨管理、績效評估。
評述： 1、薄利多銷，樹立品牌
國美的經營定位就是「薄利多銷」，靠大批量地銷售產品，擴大市場占有份額，從而贏得利潤絕對值的提高。
低價銷售是國美最有力的競爭**之一，首先，國美在全國擁有70余家連鎖**，年銷售能力達到100億元，廠家給予國美的**和其他政策的優惠自然比其他商家大；其次，國美直接與廠家**，拋開一切中間商，免去了一切中間環節和費用，降低了成本；第三，國美採取特有的招標採購、買斷、現款現貨等供銷方式，大批量進貨，單次定貨達到億元，節省了廠家的宣傳、營銷費用，從而也得到了廠家更優惠的**；第四，國美的規模效應和企業定位使國美可以極大的降低自身的經營成本。
國美薄利多銷的目的在於樹立品牌，家電銷售企業在產業價值鏈中的優勢地位實際上**於兩個方面：一是企業關於顧客的知識和資訊，二是顧客的品牌忠誠。
2、更新業態，連鎖經營
連鎖經營是一種新興的業態，具有規模效應。規模經濟幾乎可以表現在乙個企業經營的每一職能環節中，如製造、採購、研究與開發、市場營銷、售後服務網、銷售能力的利用以及分銷等，對於家電銷售業而言，它的規模經濟主要表現在採購上。國美因其巨大的銷售能力成為各個家電企業合作的首選物件，這樣，國美因為巨大的規模而擁有了單個百貨店不具有的規模優勢。
3、把握終端，參與市場定價
廠商之間的「定價權之爭」，究其根底是「利潤分割之爭」。因為，**是影響商品營銷的乙個重要因素，也是現代商業競爭最直接、有效的手段。在中國的市場上，以前商業資本是很弱小的，長虹、tcl、康佳等眾多的生產企業，其年生產量均在百億元以上。
而商業企業由於受地域和行業的限制，銷售規模和企業實力與生產廠家比較就要弱小得多，因此「定價權」多掌握在上游廠家手裡。隨著國美這種全國性的大型家電連鎖企業的出現和不斷成熟，商家在家電的零售**上也有了一定的發言權，商家可以通過包銷、定製等方式來直接影響**。
4、供銷方式創新
國美所倡導的「包銷」、「定製」、「招標採購」等新型營銷模式引導了我國商業的發展趨勢。它與傳統的代銷制存在顯著的區別，商家以承擔風險的方式獲得企業更大的讓利，實質上是商家利用自己銷售終端的優勢，獲得更大的發言權。
定製有其優勢：定製的產品綜合了生產廠家與零售商所獲取的市場資訊和市場判斷，從而使其市場適應性更強，銷售速度更快；廠家根據訂單計畫性地生產，零售商根據約定的供貨情況計畫性地組織銷售，最大程度地縮短了商品的在庫期及周轉環節，使廠商的資金利用率得以提高；生產廠家和零售商的各種資源(品牌、信譽、銷售人員和網路渠道、廣告宣傳、物流等等)得以最大化的結合，減少浪費，降低了成本。
招標採購，一方面，對廠家來說，現款現貨，規模採購，使廠家的生產更具計畫性，規避了產品積壓的風險。同時也節省大筆的宣傳推廣、產品**和人員管理費用，使面市的產品成本更低，從而更有競爭力。另一方面，零售商對市場的了解更直接、更快捷，及時為消費者提供多種質優價廉、價效比可靠、滿足其真正需要的產品。
而且，規模採購現款現貨，低價銷售，最終受益的還將是消費者。
（三）上海通用汽車的柔性化生產
在上海通用汽車3年的發展歷程中，柔性化管理也已經成為上海通用的一道亮麗風景。目前，中國幾乎所有的汽車工廠都是採用乙個車型、乙個平台、一條流水線、乙個廠房的製造方式。惟有上海通用是另類，上海通用最多可以一條線上共線生產四種不同平台的車型。
這種生產方式就是「柔性化」生產方式，它在國內汽車企業裡是絕無僅有的。柔性化生產能為廠家和消費者最直接帶來的就是時間和金錢。上海通用的別克gs、別克賽歐就是很好的證明。
上海通用，以柔性化生產線為基礎，嚴格而規範的採購系統，科學而嚴密的物流配送系統，，使上海通用汽車成為gm(通用公司)全球範圍內柔性最強的生產廠家，形成了企業柔性化管理的經典範例。
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