一. 單項選擇題（每題只有乙個正確答案，錯選、多選、不選均不得分，每題1分, 共20分）
1．科學管理之父是指（ d）。
a．韋伯 b．法約爾 c．斯密 d．泰羅
2．跳板原則是（ a ）提出的。
a．法約爾 b．梅奧 c．韋伯 d．泰羅
3．霍桑實驗的結論認為：人是（ b ）。
a．經濟人 b．社會人 c．自我實現人 d．複雜人
4．使用數學方法，例如建模和模擬，來幫助管理者做出更好決策的管理理論是（ c ）。
a．行為管理 b．權變管理 c．管理科學 d．人際關係管理.
5.「管理活動應以盡可能少的投入實現相同的產出，或以相同的投入實現盡可能多的產出。」這是管理的（ c ）。
a．人本原理 b．系統原理 c．效益原理 d．可持續發展原理
6．以下哪種現象不能在需要層次理論中得到合理的解釋（ b ）。
a．乙個飢餓的人會冒著生命危險去尋找食物
b．窮人很少參加排場講究的社交活動
c．在陋室中苦攻「哥德**猜想」的陳景潤
d．乙個安全需要佔主導地位的人，可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰性的工作
7．馬斯洛於2023年提出了著名的（ d）。
a．雙因素理論 b．人際關係理論 c．行為理論 d．需要層次理論
8．西蒙把決策活動分為兩類：程式化決策與非程式化決策，其區分標準是（ ）。
a．經營活動與業務活動 b．重複性工作或非重複性工作
c．最優化標準或滿意標準 d．計算機決策或非計算機決策
9．越是組織的上層管理人員，所做出的決策越傾向於（ c）。
a．戰術的、常規的、肯定的 b．戰術的、常規的、非肯定的
c．戰略的、非常規的、肯定的 d．戰略的、非常規的、風險的
10．耶魯大學教授弗魯姆提出的（ ）是解釋激勵的重要觀點。
a．期望理論 b．雙因素理論 c．方格理論 d．複雜人理論
11．某企業生產某種產品，固定成本為30萬元，單位可變成本為100元，每台售價150元，則該產品的盈虧平衡點產量是（ ）。
a．2000臺 b．3000臺 c．6000臺 d．20000臺
12．某企業擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態下的損益值如下表所示（單位：萬元）：
那麼，用最小最大後悔值準則應選取的方案是（ ）。
a．甲方案 b．乙方案 c．丙方案 d．甲方案或乙方案
13．組織規模一定時，組織層次和管理寬度呈（ ）關係。
a．正比 b．指數 c．反比 d．相關
14．「集中政策，分散經營」的組織結構屬於（ ）。
a．直線型組織結構 b．職能型組織結構
c．事業部制組織結構 d．矩陣結構
15．採用匿名通訊和反覆徵求意見的**方法稱為（ ）。
a．趨勢外推法 b．樂隊效應法 c．德爾菲法 d．專家會議法
16．員工在共同工作中彼此認識所形成的、無明文規定的組織是（ ）。
a．非正式組織 b．行動** c．科學管理 d．正式組織
17．選聘主管人員的基本條件是（ d ）。
a．社交能力和學歷 b．工作經驗和年齡
c．個人目標和個人興趣 d．管理能力和管理願望
18．按（ c ）來劃分部門是最普遍採用的一種部門劃分方法。
a．產品 b．地區 c．職能 d．時間
19．（ ）是進行控制的基礎。
a．制定標準 b．衡量成效 c．糾正偏差 d．制定計畫
20．下列關於授權的表述正確的是（ ）。
a．授權相當於**職務 b．授權是部門劃分產生的
c．授權是分權的延伸 d．授權是上級在一定條件下委授給下屬的自主權
二. 判斷題（正確的劃「√」，錯誤的劃「x」，每小題1分，共10分）
21.泰羅提出了社會人的觀點x ）
22.需要層次理論的最高層次是得到別人的尊重 （ ）
23.企業的核心目標不隨趨勢和時尚的變化而變化（x ）
24.管理幅度和管理層次是成正比關係的
25.作為企業的高層管理者，一般而言，概念技能所佔權重高於技術技能 （ ）
26.西蒙指出，人在決策過程中只能「有限理性
27.程式與非程式決策是針對不同的決策風險而言。 （ ）
28.企業應堅決制止非正式組織的形成。 （x ）
29.適當的授權可以增加管理寬度。（ ）
30.管理方格論中，將領導者的導向行為特點分為「關心質量」和「關心人」兩個方向。（ √ ）
三.名詞解釋（每小題4分，共16分）
31. 計畫
計畫是用文字和指標等形式所表述的組織及組織內不同部門和不同成員未來一定時期內關於行動方向、 內容和方式安排的管理檔案。
32. 矩陣組織
把按職能劃分的部門和按產品劃分的部門綜合起來組成乙個矩陣，使產品經理和職能經理在組織中擁有同樣的職權。這種結構打破了傳統的乙個員工只有乙個上司的命令統一原則，使乙個員工屬於兩個甚至兩個以上的部門，許多員工同時要向兩個經理負責。
33. 決策
它是在人們的政治、經濟、技術和日常生活中，為了達到預期的目的，從所有的可供選擇的多個方案中，找出最滿意的（最優的）方案的一種活動。決策具有抉擇、決定的意思
34. 參謀職權
向組織成員提供諮詢或建議的權力，任何人都有參謀權。
四.簡答題（每小題8分，共24分）
35．簡述管理的二重性。
管理的兩重性是指管理的自然屬性和社會屬性。與生產力相聯絡的是自然屬性，與生產關係、社會文化相聯絡的是社會屬性。
既有同生產力、社會化大生產相聯絡的自然屬性；又有同生產關係、社會制度相聯絡的社會屬性。
１、管理的自然屬性：指同生產力發展、生產社會化程度相聯絡的管理。
——決定了管理的普遍適用性和可轉移性。
２、管理的社會屬性：指同生產關係和社會制度等社會背景相聯絡的管理。
——決定了管理的差異性。
36．決策中為什麼要遵循「滿意原則」？
滿意原則是針對「最優化」原則提出來的。「最優化」的理論假設把決策者作為完全理性的人，以「絕對的理性」為指導，按最優化準則行事。但是，處於複雜多變環境中的企業和決策者，要對未來做出「絕對理性」的判斷是不可能的．因此，決策者不可能做出「最優化」的決策，只能做到滿意決策。
所以決策遵循的是滿意原則
37．組織變革的阻力有哪些？如何消除？
1．抵制組織變革的原因
組織變革作為戰略發展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風險，並且會遇到各種阻力。管理心理學研究發現，常見的組織變革阻力可以分為三類。
（1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因素。這是指組織在面臨變革形勢時表現得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應環境的要求或者內部的變革需求。
造成組織惰性的因素較多，例如，組織內部體制不順、決策程式不良、職能焦點狹窄、層峰結構和陳舊文化等，都會使組織產生惰性。此外，組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的程序。
（2）群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，研究表明，對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規範和群體內聚力等。群體規範具有層次性，邊緣規範比較容易改變，而核心規範由於包含著群體的認同，難以變化。
同樣，內聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。lewin的研究表明，當推動群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時，也就形成了組織變革。不平衡狀況「解凍」了原有模式，群體在新的、與以前不同的平衡水平上重新「凍結」。
（3）個體因素。人們往往會由於擔心組織變革的後果而抵制變革。一是職業認同與安全感。
在組織變革中，人們需要從熟悉、穩定和具有安全感的工作任務，轉向不確定性較高的變革過程，其「職業認同」受到影響，產生對組織變革的抵制。二是地位與經濟上的考慮。人們會感到變革影響他們在企業組織中的地位，或者擔心變革會影響自己的收入。
或者，由於個性特徵、職業保障、信任關係、職業習慣等方面的原因，產生對於組織變革的抵制。
2．克服對組織變革的抵制
管理心理學提出了若干有效的途徑，以克服對於組織變革的抵制或阻力。
（1）參與和投入。研究表明，人們對某事的參與程度越大，就越會承擔工作責任，支援工作的程序。因此，當有關人員能夠參與有關變革的設計討論時，參與會導致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。
參與和投入方法在管理人員所得資訊不充分或者崗位權力較弱時使用比較有效。但是，這種方法常常比較費時間，在變革計畫不充分時，有一定風險。
（2）教育和溝通。加強教育和溝通，是克服組織變革阻力的有效途徑。這種方法適用於資訊缺乏和對未知環境的情況。
其實施比較花費時間。通過教育和溝通，分享情報資料，不僅帶來相同的認識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計畫變革中起著作用。他們會有一定的責任感。
同時，在組織變革中加強培訓和資訊交流，對於成功實現組織變革是極為重要的。這既有利於及時實施變革的各個步驟，也使得決策者能夠及時發現實施中產生的新問題、新情況，獲得有效的反饋。這樣才能隨時排除變革過程中遇到的抵制和障礙。
（3）組織變革的時間和程序。即使不存在對變革的抵制，也需要時間來完成變革。幹部員工需要時間去適應新的制度，排除障礙。
如果領導覺得不耐煩，加快速度推行變革，對下級會產生一種受壓迫感，產生以前沒有過的抵制。因此，管理部門和領導者需要清楚地懂得人際關係影響著變革的速度。
（4）群體促進和支援。許多管理心理學家提出，運用「變革的群體動力學」，可以推動組織變革。這裡包括創造強烈的群體歸屬感；設定群體共同目標，培養群體規範，建立關鍵成員威信，改變成員態度、價值觀和行為等。
這種方法在人們由於心理調整而不良產生抵制時使用比較有效。
五.論述題（15分）
38．企業社會責任已成為近年中國商業界的熱門話題之一。你認為企業是否應該承擔社會責任？為什麼？（需結合例項展開分析論證）
社會責任是指乙個組織對社會應負的責任。乙個組織應以一種有利於社會的方式進行經營和管理。社會責任通常是指組織承擔的高於組織自己目標的社會義務。
如果乙個企業不僅承擔了法律上和經濟上的義務，還承擔了「追求對社會有利的長期目標」的義務，我們就說該企業是有社會責任的。三星集團以國家利益為公司的責任，提出著名的「事業報國」理念。
六.案例分析題（15分）
聯想集團的兩次組織結構調整
聯想集團初創於2023年11月，經過11年的艱苦奮鬥，到2023年年底已成為擁有12億元資產、3000名員工的企業。它是從事計算機研究、開發和生產經營，在國際上有較強競爭力的產業集團，是中國最大的計算機企業。
在聯想的發展歷程中，有兩次組織機構的調整帶來了聯想的飛速成長。
第一次調整發生在2023年。當時中國市場上尚缺乏先進的主導型計算機，這使得聯想公司與外國公司合作推廣某種合適計算機會比較有利。聯想經營者經過大量地調研和分析，決定將市場定位於計算機板卡的開發和製造方面，同時爭取做某些世界著名計算機廠家的中國總**，創造中國市場的主導型計算機，以積累資金和銷售經驗，並學習計算機整機開發技術。
聯想2023年投入30萬元港幣，與一家香港計算機經銷商合資成立香港聯想計算機公司（聯想佔54%股份），將自身科技開發優勢與港商對世界計算機市場熟悉的優勢結合起來，香港聯想以**積累一定資金後馬上投入計算機板卡開發，在2023年就拿出了深受客戶歡迎的286板卡產品。在國內市場，聯想占領了全國板卡市場的50%以上，連續數年都成為在中國銷量最大的微機品牌。
第二次調整發生在企業規模擴大以後。隨著聯想集團規模的擴大，許多國際大公司已把聯想當作重要的競爭對手。在這種形勢下，聯想決定在堅持公司計算機產業主導地位向國際化發展的同時，開拓新的經營領域，向多樣化發展。
為了適應新的多樣化、國際化經營的要求，也為了解決聯想由於規模和業務範圍擴大，人員增多、經營區域廣闊、市場變化迅速的問題，原來的職能式結構管理已難以適應新的情況，公司的統一管理也難以對世界各地的各種業務領域包括漢卡、板卡、微機、列印裝置等出現的新情況做出迅速正確的反應。因此公司提出改革組織體制，調整集權與分權的關係，形成「多中心」公司，把「大船結構型」組織模式變為「艦隊結構型」組織模式，實行事業部制。集團總部主要對公司的發展方向、發展戰略、投資收益、重大投資專案、主要經理人員和財務負責人及科技開發負責人等進行直接控制，其他的經營管理權都下放給事業部。
各事業部在總部指揮下獨自完成經營任務。
管理學原理簡單題
一 簡單題 第一章 1 什麼是管理？管理的基本智慧型是什麼？管理是乙個過程，就是乙個組織通過計畫 組織 領導 控制等工作，對組織所擁有的資源進行合理配置和有效使用，以實現組織預定目標的過程。計畫 組織 領導 控制 創新是一切管理活動最基本的職能。每一項管理活動都是從計畫開始，經過組織和領導，到控制結...
管理學原理模擬題
二.辨析題，並說明原因 1 管理的核心是設計組織的任務 職能與層次 不正確，管理的核心是處理好人際關係 2 管理就是決策 正確，管理就是決策，這是決策管理學派的觀點 3 美國管理學家德魯克的 倘若要所用的人沒有短處，其結果至多只是乙個平平凡凡的組織 闡述了組織工作中的分工協作原理 不正確，這句話主要...
管理學原理模擬題
一.名詞解釋 1 管理 管理是指組織中的管理者，通過實施計畫 組織 人員配備 領導 控制等職能來協調他人的活動，讓別人與自己一道去實現既定的目標。2 管理寬度 管理者有效監督 管理其直接下屬的人數 3 時間序列分析法 時間序列 法是指按時間將過去統計得到的資料排列起來，看它的發展趨勢。由於資料的不規...