隨著國家投資結構的調整，全國建築市場競爭愈演愈激烈，全行業進入了微利時代。因此，要想立足於建築行業，關鍵在於如何把成本降低到最滿意的程度。筆者認為，降低工程成本關鍵在於搞好事前計畫，事中控制，事後分析。
一、事前計畫準備
在專案開工前，專案經理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和**商，制定每期的專案成本計畫，做到心中有數。
1、制定先進可行的施工方案，擬定技術員組織措施施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。
因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯絡專案的規模、性質、複雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的乙個。
同時擬定經濟可行的技術組織措施計畫，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計畫的落實並取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。
2、組織簽訂合理的分包合同與材料合同
分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與專案經理一道，同分包商就合同**和合同條款進行協商討論，經過雙方反覆磋商，最後由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，並且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
3、做好專案成本計畫
成本計畫是專案實施之前所做的成本管理準備活動，是專案管理系統執行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計畫，確定每個專案月、季成本計畫和專案總成本計畫，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使專案經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便採取相應手段控制成本。
二、事中實施控制
在專案施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計畫進行實施和控制，包括對生產資料費的控制，人工消耗的控制和現場管理費用等內容。
1、降低材料成本
（1）推行**收料及限額領料
在工程建設中，材料成本佔整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：
鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。
推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的資料為準，也可以是施工作業與專案定額員共同測算並經雙方確認的資料。總之，要經過雙方的確認。其次是要推行**收料。
**收料是限額發料的乙個重要環節，是施工作業隊對專案部採購材料的數量給予確認的過程。所謂**收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點並確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定後，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認後，即可實行獎罰兌現。
通過限額發料、**收料的辦法不僅控制了收發料中的「缺斤短兩」的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）組織材料合理進出場
乙個專案往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計畫，並確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。
其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由於品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，專案經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定乙個合理損耗率，由其包乾使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每乙個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
2、節約現場管理費
施工專案現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據專案施工任務而核定的。但是，它的支出卻並不與專案工程量的大小成正比變化，它的支出主要由專案部自己來支配。建築工程生產工期長，少則幾個月，多者
一、兩年，其臨時設施的支出是乙個不小的數字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易於拆遷的臨時建築，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對於現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程式及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理排程，循序漸進；三是建立qc小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。
工程成本控制及降低措施
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