公司因為獨特而發展，公司如果不能形成獨具特色的東西，就難以被顧客所認知，就只能被競爭老手的巨大陰影所淹沒。戰略定位就是使你與眾不同的核心手段。定位的重要目的是要在你的目標顧客心目中形成獨特的價值區隔，使顧客將你與其他競爭對手區別開來。
營銷大師、戰略大師傑克。特勞特（jacktrout）把戰略定義為「令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式」。好的戰略定位總是能在公司與顧客之間建立某種密切的利益聯絡，而且簡單、明確、清晰，易於傳播，容易在顧客心目中打下深刻的烙印。
許多公司的失敗並不因為欠缺必要的資源能力，也不是因為缺少有價值的產品和服務，只是顧客並不清楚公司能為他們提供怎樣的價值，難以在公司與自己的利益之間建立聯絡。
美國大陸航空公司原本是乙個定位為提供高品質航空服務的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出過「continentallite」經濟型、低標準服務的短途飛行業務，試圖對其實施攻擊，結果遭到了慘敗。
特勞特曾在上世紀90年代初美國處於電腦網路的熱潮時，協助蓮花（lotus）公司重新進行了戰略定位，並在此基礎上將其推出的用來解決聯網電腦同步運算的新產品notes定位為「群組軟體（groupwaresoftware）」，該軟體很快便脫穎而出，迅速佔據了該品類產品第一的位置。此舉也使當時瀕臨破產的蓮花公司起死回生（在此之間，蓮花公司因其在電子**領域被微軟的excel擊敗，一度岌岌可危），並在2023年**給ibm公司時賣出了35億美元的好價錢。
準確的戰略定位不僅使顧客明白公司的價值所在，同時也為公司的經營及管理指明了一致的方向。自上世紀末以來，ibm就一直在轉變公司的戰略定位，它的目標是要將ibm由原來的以硬體為主的技術公司轉變為以客戶需求為主的服務公司。這種定位的轉變具有里程碑式的意義，一旦獲得成功，不僅將完全改變ibm公司的業務模式，還將徹底改變整個it行業的發展模式和格局。
公司的戰略定位不是拍腦袋拍出來的，它應建立在公司的核心競爭力的基礎之上，戰略定位應該與公司的核心競爭力相匹配。實際上公司的核心競爭力決定了其有效的戰略行動領域。讓我們來看看一則與老虎競爭的猴子的故事。
有一天，猴子發現老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一片誘人的果林，不然老虎是不會輕易離開老巢的。於是猴子抄近路搶在了老虎前面，翻過一座山，果然發現一片茂盛的果林。猴子迅速爬到樹上，把果子全部搖落下來，並堆好藏在草叢中。
猴子爬上大樹觀察老虎的行動，而老虎卻不緊不慢、一步乙個腳印地走過這片果林，甚至都沒有正眼看一下。猴子心想前面一定有一片更誘人的果林，否則老虎怎麼會繼續前行，而對這片果林一點興趣也沒有。於是猴子又抄近路，在前面果然又發現了一片更誘人的果林，於是它又搖落果子，藏在草叢中。
可老虎仍然是一步一步地走著自己的路，從容地經過了果林，沒有半點駐足的意思。在一座開闊的山頭上，老虎終於停了下來。它四下張望，山上所有動物的活動情況盡收眼底，於是它選準目標、角度、時機，風一般地撲了上去。
這時候猴子才明白：老虎所要尋找的並非果子。因此，猴子趕快沿原路往回跑，然而為時已晚，草叢中的果子大部分已經被別的動物搬走，剩餘的也被螞蟻、蟲子糟蹋得不成樣子了。
這則故事至少給我們四點啟示：1、要充分認識自己，明確自己的實力，準確地自我定位；2、不要以猴子的腦子去揣摩老虎的思想；3、如果還是只猴子，就不要和老虎去競爭，去搶地盤；4、首先應經營好自己的果林，在此之前，不要想著去虎口奪食。
準確的戰略定位無不是建立在公司核心的資源能力和競爭能力的基礎之上。以下是一些著名公司的戰略定位：
電子資料系統公司（electronicdatasystems，eds）：資訊管理解決方案的提供商，為客戶提供最好的服務，滿足客戶所有的資訊管理方面的需求，為每一位客戶提供價位合理的量身定做的解決方案。
沃爾瑪（walmart）：向顧客提供「天天平價」的跨國零售商；
google：組織全球資訊，讓所有人都能輕鬆使用；
格蘭仕（galanz）：做全球名牌家電的生產製造中心；
麗嘉酒店：世界範圍內豪華酒店服務的首要提供者；
寶馬：向顧客提供汽車駕駛的樂趣。
核心競爭力是公司持久競爭優勢的基礎。公司的競爭優勢可以表現在很多方面，但最重要、最核心的競爭優勢應體現在吸引和留住顧客，以及抵禦外來的競爭和威脅上。獲取和保持競爭優勢的關鍵在於建立競爭對手不能輕易複製和模仿的資源能力和競爭能力。
在公司的資源能力上，需要對兩種能力加以區別：核心能力和特異能力。核心能力是指相對公司內部其他資源和能力做得好的方面，特異能力則是指公司相對競爭對手做得好的方面。
一般而言，公司總會具備一定的核心能力，但特異能力就不一定了。核心能力只有上公升為特異能力，才能構成公司的核心競爭力，才能成為公司戰略的基石，才能幫助企業建立相對於競爭對手的競爭優勢。
那麼，什麼才是公司的核心競爭力呢
呢？核心競爭力的概念是2023年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（c.k.
prahalad）和倫敦商學院加里。哈默爾（garyhamel）在其合著的《公司核心競爭力》（thecorecompetenceofthecorporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是「在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能」。
從與產品或服務的關係角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務裡面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在於實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所複製和模仿的。
正如海爾集團總裁張瑞敏所說的那樣：「創新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手所模仿。」核心競爭力是一種整合能力，是公司跨部門人員不斷地進行知識研究、共享和運用而形成的整合知識和技能。
它的載體是作為整體的公司，而不是公司中的某個重要的或表現優秀的職能部門或業務單元領域，這也是它難於被複製和模仿的原因之一。
核心競爭力的概念自提出以來就被越來越多的學術界和企業界人士所接受，並被積極付之於實踐。公司領導者逐漸認識到，要在日趨激烈的競爭中獲得持續的競爭優勢並贏得利潤，公司就必須擁有自己的核心競爭力，並明確地知道應採取什麼樣的策略和行動來建立自己的核心競爭力。
波音（boeing）公司前ceo菲利普。康迪特（將波音的核心競爭力歸納為三項：
？關於一體化大型系統的專門知識和技術；
？高效率的設計與生產流程；
？比客戶自身更了解客戶。
核心競爭力是公司保持競爭優勢的源泉，但是這種核心競爭力並不能自動轉化為競爭優勢，它需要一定的條件：即相應的轉換機制和環境條件能有效的促進這種轉換。因此，在公司的經營管理及變革的過程中，需要時時對公司的組織結構、業務流程、管理風格、規章制度、企業文化、資源狀況等進行評估，並按照這樣的標準來判斷和決定是否要進行調整和變革，以及進行多大程度的調整和變革：
即公司的經營活動是否有利於促進培育和提公升公司的核心競爭力，是否有利於核心競爭力轉化為持久的競爭優勢並得以鞏固和加強。
對於「好利來」這一
全[fs:page]國領先的蛋糕食品公司而言，其基本的戰略就是通過嚴格的質量控制贏得消費者的信賴，從而獲得競爭優勢。為此，「好利來」的總裁羅紅對公司和員工可謂苛刻。
除了嚴格的衛生條件和質量控制流程外，羅紅絕不讓任何有質量隱患的產品流入市場。
2023年的中秋節，「好利來」仍有12萬元的月餅沒有被賣掉，由於離保質期還有一段時間，因此有人認為可以將月餅打碎做成糕點，其實這也無可厚非，因為並不會影響產品質量，同時這也是行業中許多公司的一貫做法。然而，為了讓員工樹立很強的質量意識，羅紅決定將12萬元的月餅全部倒進黃河餵魚。
2023年，「好利來」投資4000萬元的瀋陽月餅工廠建成了，國家技術監督局等單位的許多專家參觀過後連聲稱讚，他們說，還沒有見過哪家糕點廠生產車間的地上沒有水、油，如此乾淨。然而羅紅卻說，非常遺憾，這間工廠要馬上要被推倒重建。因為經過「好利來」自己檢測，產品還達不到很高的標準，還存在一些問題，主要原因是因為進入車間的空氣沒有經過過濾，專家的建議是只有推倒了重建才能確保百分之百的合格。
因此，羅紅堅決推倒了新建的工廠，再次投資6000萬元重新建起了新工廠。2023年，羅紅又投資1.5億元在北京建立了大型現代化的月餅生產工廠，其中光消毒程式就有八道，難怪當時的烘培行業協會秘書長說，「好利來」把整個行業的門檻提高了。
因為重視信譽及食品質量的原因，對於「好利來」的擴張，羅紅始終堅持乙個原則，那就是絕不開一家加盟店，所有的門店都有總部直接投資和控制。如果採取加盟的形式，雖然擴張的速度要比現在快得多，但加盟店的質量很難控制，不同的加盟者有不同的價值觀，很容易產生分歧。因此，為了確保質量，羅紅寧肯犧牲擴張速度。
羅紅深知，對於這樣乙份「甜蜜的事業」而言，質量就是生命，也是「好利來」公司賴以生存和在市場上保持領先的核心競爭要素。2023年南京冠生園月餅陳餡事件發生後，整個月餅行業都陷入了信任危機，許多廠家都紛紛減產。然而羅紅卻認為這對於「好利來」是乙個大好機會，他要求工廠開足馬力生產，人可以換，但機器不能停，能生產多少就生產多少。
果然，好利來的月餅在全國當時的200多個門店裡離中秋節還有乙個星期時就全部賣完了，並以當年1.1億元的銷售額一躍登上全國月餅行業第三的位置。
「好利來」依靠遠超過競爭對手的質量保障能力贏得了市場，而萬科則是在土地資源並不佔優勢的情況下另闢奚徑成為了中國房地產行業最為成功的公司之一。
萬科是中國房地產行業的一面旗幟，同時它也是這個充滿爭議的行業中的乙個另類。大多數的房地產開發商依靠獲得稀缺的土地資源而賺得盆滿缽滿，房子造得好與壞似乎並不是他們關心的主要問題，因為這並不能從根本上決定賺與不賺，最大的影響也只是賺十分還是九分的問題。然而，萬科在這方面似乎缺乏一些運氣，總是拿不到好地皮，但這並不影響萬科產出好東西。
在絕大多數房地產公司還在依靠地方關係獲得土地資源而在一地一隅發財的時候，萬科已在全國近20個城市蓋樓造房。
這些都得益於萬科精耕細作的能力。正因為萬科缺少拿到好地皮的運氣，因而有幸比同行更早地積累了精細化、專業化運作的經驗。從2023年開始，萬科便把學習的標桿鎖定為有著50年經營歷史的美國帕爾迪住宅公司（pultehomes），帕爾迪住宅公司也是乙個跨區域運營、專注於民用住宅的地產商。
萬科仔細研究中國市場後根據家庭收入、生命週期和房屋價值等因素分成五個細的類別，針對不同的細分市場分別採取不同的策略。精細化、專業化不僅體現在顧客分類上，萬科還致力於提公升住宅修建的工廠化水平，也就是說，萬科希望像造汽車一樣造房子。目前主流的以手工勞動為主的修建方式的誤差是以厘公尺來計算的，而工業生產的誤差完全可以以公釐來計算，這樣，住房的質量會大大提公升，同時也只有這樣的生產方式才能保證不同地域的產品達到統一的高品質標準。
而且，工廠化的製造方式還可以縮短房地產開發周期，提高資產周轉速度。目前國內房地產市場的工廠程度只有7，美國在60以上，日本則高達80.「現在萬科的工廠化程度約為15，2023年年內要達到20，希望在未來5年左右達到50.
」萬科總經理郁亮如是說。
當2023年以來國家一系列調控房地產市場的政策出台後，許多開發商迅速感受到了巨大的壓力，而此時萬科卻憑藉其卓越的精細化運作的能力開始了第二輪的大擴張。「10年之後，萬科的銷售收入將達到1000億元」，萬科總經理郁亮向外界**。這絕不是乙個容易實現的目標，要知道，2023年萬科的銷售收入僅為91.
6億元。但沒有很多人對這一**產生懷疑，萬科在房地產開發上精耕細作細作的能力正是郁亮豪言壯語的底氣所在。
戰略及核心競爭力
公司戰略規劃 1 企業宗旨與價值定位 在骨科領域，我們經過不斷的研發 引進並推廣該領域中的各種成熟和代表骨科發展潮流的產品及相關服務，通過專業醫生的外科手術以期提供給國內的骨科患者代表國際醫療水平的療效，推動國內骨科行業達到國際一流的行業目標 在此基礎上實現員工發展 合作方利益 社會效益及股東價值的...
第一講戰略管理與戰略競爭力
核心競爭力的觀點 宋華中國人民大學商學院 class txt 3 1戰略管理學什麼？戰略競爭力的概念 contents 1戰略的基本概念和維度 2企業戰略發展的背景與前沿 3戰略形成的兩種模式 4企業戰略的願景與使命 5戰略的整體框架與執行平台 對戰略的最初認識 歷史學派 企業戰略 於軍事，它可以追...
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