聯想是全世界第乙個引入影視明星作廣告的ｐｃ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是這種將ｐｃ品牌消費化，將**敏感度隱藏起來的「增值遊戲」
·在任何乙個戰場上，如果你要玩ｐｃ遊戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見；直接銷售。
在2023年，楊元慶與他的團隊有乙個「420誓師大會」，會上他宣布了新聯想的戰略目標：「我們一定要和聯想的全體同仁一起，使聯想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強」。在這一「戰略」體系中，他同時宣布了「聯想三層產品業務鏈」：
第一層業務鏈是提供現金流的台式商用、台式家用、筆記本和主機板業務，第二層增長業務是伺服器、手持、外設等，支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括資訊運營、ｉｔ服務和ｉｔ141等，這是為了更遠期的持續發展需要播種、長線培育的業務。按照聯想的戰略布置，通過服務助產品增值、產品助服務成長的業務發展策略，同時兼顧這三個層面的發展。
「這是乙個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風險的業務發展策略」，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉這三個層面業務理論的人都知道，這種業務戰略安排的關鍵有乙個所謂的「階梯實現」：「從現實到未來的階梯」是由第一層業務，也就是有較大利潤和現金流的核心業務，支撐第二層增長業務與第三層種子業務。
而「從未來到現在的階梯」，則是通過種子業務的培育、測試、選擇與淘汰來保證業務鏈的持續。 從這種角度看聯想，我們可能就不會像楊元慶那麼樂觀,因為聯想在第一層面的ｐｃ業務，明顯地將無法避免與戴爾之戰，我的判斷是，這一戰聯想贏的可能性極小，因為戴爾的核心競爭力恰在此時好是聯想核心競爭力的克星。
在乙個既定的產業中，對競爭優勢的爭奪主要是圍繞所謂的「三維競爭優勢」——客戶優勢、地域優勢和產品優勢展開的。聯想的成功很大程度是將這三者集成為一體，創造性地將高科技的ｐｃ競爭轉化成了消費化競爭。
通過把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區域網路建設，通過在國企及**部門方面建立起業務關係網，聯想將銷售點、消費者（特別是**和企業）與它自己之間的三角關係變成了乙個「價值增值遊戲」，每個參與者都從遊戲中獲得了好處，從而使得聯想成為最大贏家。
從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是將**敏感度隱藏起來的「增值遊戲」。聯想是全世界第乙個引入影視明星作廣告的ｐｃ廠家，這種將ｐｃ品牌消費化的中國式創造，成功地將渠道利潤做到了乙個新的高度，從而將只會「高舉（價）高打（中心城市）」的ｉｂｍ、康柏、ｈｐ等擠出舞台。
但是，這一招對戴爾基本無用。在任何乙個戰場上，如果你要玩ｐｃ遊戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產品、客戶和地域上創造的競爭優勢，在除中國外的市場上都屢戰屢勝。
如果你不能從成本和收益上拿出趕走遊戲主角的方案，結果就只能是自己被趕走，這就是ｉｂｍ、康柏等退出ｐｃ的原因。不是ｉｂｍ、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼，而是ｉｂｍ、康柏沒想出比戴爾更好的招來當老大。這個「招」就是競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式。
所以我一直在強調乙個觀點：聯想進入國際市場絕不僅僅是乙個規模和品牌問題，而是它的競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式問題，為什麼ａｃｅｒ在國際市場終究無法成大器，原因也在於此。
聯想當然不願意承認戴爾對自己構成的是致命威脅，他們寧願相信戴爾無非是在「效率」上比自己做得好，而如果單純比效率，聯想有什麼比不過？２００２年３月聯想集團高階副總裁馬雪徵在香港表示，聯想加速其按訂單生產(made-to-order)的個人電腦(pc)業務，以抵抗戴爾電腦的競爭，來維護其市場份額。馬雪徵稱，加強聯想集團的按訂單生產的電腦業務，是為了加強其競爭實力。
戴爾能稱霸全球個人電腦生產商，部分原因就是在按訂單生產的銷售模式的實力。
針對這種情況，戴爾公司的主席兼ceo麥可·戴爾也在香港接受記者採訪時說：「這一點都不奇怪。我們的許多競爭對手以前都這樣做過，他們是否成功了呢？
我想許多人都會作出否定的答案。至於聯想是否會取得成功，我們還是拭目以待吧。」
聯想是不是可以從效率上與戴爾一博？到目前為止，結果仍然是個謎，但聯想顯然比我們更清楚謎底。事實上，聯想已經作出了回答，當聯想在2023年底提出「關聯應用戰略」，實際上等於在宣布啟動它的第二層面（伺服器、手持、外設等）來接替第一層面（台式商用、台式家用、筆記本和主機板業務等）成為未來兩到三年的「現金流」。
現在的問題是，第二層面的錢什麼時候才真正賺到？賺錢的第一層面能不能挺到足夠的時間使第二業務真正賺錢？
應當說，「關聯應用戰略」是乙個很好的概念，這個概念成功地將第一層面的計算機與第二層面的外設，手持，甚至伺服器等有機地結成乙個整體，「實現以主動的方式，無縫地整合網路資源，為使用者提供高效、貼切的服務，充分釋放網路能量」（楊元慶的話）。
但任何概念轉化為實際操作都面臨著「落地問題」，這裡面至少有三個問題是聯想必須面對的：
第一， 相關廠商對「關聯應用戰略」的認同與響應問題，要「實現以主動的方式，無縫地整合網路（終端）資源」，首先需要製造這些終端按統一的標準與聯想合作，比如，你要用手機來控制計算機，控制家用電器，沒有摩托羅拉，諾基亞或者tcl或者長虹等廠家的支援，憑聯想自己單打獨鬥，如何成大氣？***在技術上早就成熟了，但為什麼到最近兩個才在歐美成為消費主流？原因就在於生產***的索尼等廠家得到好來塢的支援，沒有片源，機子有什麼用？
光憑索尼的哥倫比亞廣播公司是難以支援整個產業的。
第二， 消費者的使用習慣問題，若干「整合家用電器的努力」都以失敗告終的多，比如電視與錄相機的整合，攝相機與照相機的整合，都沒有獲得大的成功。有時候消費者並不象我們想象的那麼「功利」：明明電視與錄相機（或者***）機「整合」可以大大地節省空間與成本，但消費者有時候並不接受這種整合。
聯想的「關聯應用戰略」不是簡單的整合，但它背後的「哲學」思想與上述思想是一致，這種整合其實早在五年前摩托羅拉與諾基亞就提出過，摩托羅拉的「digitaldna」不就是想追尋那個「飛躍無限」的「total solution」(全面解決方案嗎)？但摩托羅拉不也還在手機產業中苦苦掙扎嗎？
第三， 這一戰略與聯想的核心競爭力是否一致？這才是聯想真正的硬傷。
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