class="txt">6s管理小案例
近年來，現場管理一直是企業界和管理界關注的焦點之一，各種先進的管理理念和模式不斷湧現出來，企業怎樣緊扣實際去選擇和匯入?xx車輛廠備料車間的做法給人以啟示。
xx車輛廠備料車間是工廠鐵路貨車生產的前沿工序，擔負著工廠各種板材、型鋼及貨車部件的生產，僅敞車、棚車兩種主產品，各種零部件便達400多個品種、2000多道工序，車間裝置佔據工廠裝置總量的四分之一。由於歷史原因，現場管理一直是車間的一大難題。多年來他們一直在尋求一種切合車間實際的現場管理新模式。
2023年開始，他們開始了「6s管理」的匯入之路，並以此為突破口實施現場管理的「精益」整合，經過一年多的努力，該模式為車間帶來了驚人的變化。
「6s管理」最早起源於日本，並在日本的企業中廣泛推行，其具體含義和實施重點是：整理（seiri），徹底將要與不要的東西區分清楚，整頓（seiton），將經過整理出來的物品加以定量、定位；清掃（seiso），徹底將自己的工作環境四周打掃乾淨，裝置異常時馬上維修，使之恢復正常；清潔（seiketsu），是指對整理、整頓、清掃後的工作成果加以維護，使現場始終保持完美和最佳狀態；素養（****suke），也即努力提高員工素養，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風；安全（safety），指要維護人與財產不受侵害，以創造乙個無意外發生的工作現場。
先難後易精樹樣板
作為一種先進的現場管理模式，最初「，6s管理」對於車間數百名職工來說還是一團霧水，要想一步到位顯然不太現實。他們採取先難後易的步驟，先在車間20多個生產班組中選取了兩個現場管理難度最大的班組進行試點精樹樣板，再組織別的班組借鑑學習，繼而全面推廣。
兩個試點班組是車間中件班和中心庫班，這兩個班組場地狹窄，產品品種、數量繁多，一直是車間現場管理的瓶頸。按「6s」標準和車間現場布局圖，車間對兩個班組現場進行全面整改。第一步是「整理」，他們專門利用乙個月時間，將無用的東西全部清除；第二步是「整頓」，統一製作了料斗、料架和標識牌，使板材件、小件、角鋼類件、上部件、底架件、走行件都做到分類擺放、一目了然；第三步是「清掃」，車間派出人員幫助兩個班組對每個組員劃分出衛生責任區，並制訂出相關的規章制度，督促每個組員做到「工作間隙勤清掃、下班之前小清掃、每週結束大清掃」；第四步是「清潔」，對員工提出了「不要放置不用的東西、不要弄亂物品、不要弄髒環境」的「三不要」要求，使現場始終保持完美和最佳狀態；第五步是「素養」，班組相繼制訂了《禁止吸菸》、《工具箱、材料箱管理制度》等一系列管理制度，並專門舉辦培訓班對員工進行「6s」知識和班組管理制度的學習；第六是「安全」，車間不因小失大，進一步建立、健全了各項安全管理體系，對操作人員的操作技能進行培訓，調動全員抓安全隱患。
通過試點，兩個班組的現場管理迅速躍上新台階，看到兩個試點班的變化，許多班組主動找到車間要求推廣運用，車間立即組織班組前來逐項進行參觀學習、整體「移植」。「6s管理」迅速在車間「遍地開花」。立體式強化全過程保證
任何一種新的管理模式的推行，要真正做到持久有效，必須配套建立一系列適應該模式生存和發展的機制。為此車間又分層次建立新機制，使「6s管理」形成了「全員參與、全過程支援、全方位覆蓋」的立體式督促保證體制。首先是推行目標責任制，由車間主任與相關職能人員、班組簽訂「6s管理」目標責任書；其次是對職能人員實行以「一對一」為主要內容的績效考核體系，每乙個職能人員定點承包乙個班組，負責監督班組貫徹執行「6s」情況；第三是在班組中開展爭創「樣板管理班組」活動競賽。
將生產現場管理等專案細化為分值，分別設立考核打分標準，車間專門成立考核小組，每月不定期進行考核，總成績達95分，即成為「樣板管理班組」。
專案延伸「精益」整合
任何一種科學的方法和模式，都必須堅持「精益」的概念。現場管理也一樣，就是要建立一種追求物流「零錯位」、管理「零盲區」、成本「零浪費」、安全「零事故」、質量「零缺陷」的多維體系的「精益現場管理」
模式。備料車間通過扣緊實際的對「6s管理」進行完善和專案延伸，很好地實現了現場管理「精益」的整合。
這種延伸一是指在不違背「6s」原則的基礎上，盡量將各項點內容向成本、質量等方面延伸。比如在「整理」中，他們不僅要求要清出不用的，同時，對不用的東西不是簡單採取「一棄了之」，而是進一步實行「三問」，即為什麼產生了「無用東西」?如何儘量減少「無用的東西」?
可否將「無用」轉化為「有用」?為此他們採取按生產作業計畫「倒推」領料數量，從原材料上把住關，減少「無用東西」的產生。他們又積極探索運用計算機對板材實行「二維套裁下料」、「以衝代剪」、「以自動焊代替手工焊」，不斷追求資源的「零浪費」。
又如在「素養」環節中，車間不僅強調員工養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，同時強調員工業務技能的提高、員工潛能的最大限度發揮，他們配套推行技術管理創新專案招標制，對制約生產、現場、質量的技術和管理難題進行公開招標，職工自願組隊參與競標，車間驗收合格後兌現獎勵，使職工的聰明才智得到了充分展示。去年一年，職工便完成了10個技術進步專案，攻克了8項慣性質量難題，車間對相關職工予以8萬元的重獎。二是指對「6s管理」督促考核專案進行延伸，同步將成本、質量等指標納入考核範圍。
以「6s管理」為突破口，實施現場管理「精益」的整合，不僅使車間生產現場面貌一新，還有效帶動了質量、成本、安全、裝置的整體優化。去年，車間全面杜絕了批量返修，p64gk抽檢合格率94%，c64k抽檢合格率86%，均優於計畫指標;裝置管理、質量管理、環境管理、安全等各項工作都躍入全廠的前列。
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