4.組織氛圍緊張
由於績效與戰略目標、工作重點結合度不緊密，導致員工工作目標和標準不明確，員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從，感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；而管理者對員工績效的判斷通常是憑印象，主觀而武斷。管理者與員工之間關係緊張，組織氣氛不融洽。
釐清績效管理體系變革思路a公司結合目前績效管理方面的問題和所處的環境，經過充分地研討，決定從如下角度著手，進行績效管理體系的變革：以目標和年度工作重點為導向，將「績效管理」定義為連線上下、前後環節的主線。
從「系統性」角度出發，將「績效管理」定義為涵蓋目標、計畫、考核、反饋、應用的完整系統。
從「效果性」角度出發，將「績效管理」內涵定義為：牽引公司發展、改進業務短板、提公升業績和整體能力。
具體來講，為達到上述目標，a公司明確圍繞戰略制定科學規範的績效管理制度，牽引企業各項經營活動始終以戰略為中心來展開，借助現代化、科學的績效管理工具，把企業的使命和戰略轉化為有形的目標和可衡量的指標，分解各層級考核指標，綜合評價各層級人員業績。
把握關鍵環節、確保績效管理落地
1.以戰略為導向構建績效考核指標體系
重點從「邏輯關係」和「數量關係」角度，借鑑平衡計分卡的思想，描述「企業如何創造價值」、各個業務實體在價值創造過程中的定位。確切地說，通過描述組織如何達到企業戰略目標而創造價值，繪製出企業的戰略地圖。
為保證分解結果能夠得到公司上下的廣泛認知和認可，在繪製戰略地圖的基礎上，明確各個戰略主題的主要內涵或評價重點。
通過戰略地圖，把企業的戰略目標分解為一系列的戰略性衡量專案，建立起企業級的關鍵績效指標。經過集團高管、集團績效經理及子公司總經理反覆溝通，梳理出公司今年的戰略目標，即企業級的kpi。
然後，借助任務分工矩陣、魚骨圖等工具，把企業的戰略目標落實到各部門乃至基層各組織單元，並分解為部門級的kpi，使公司的戰略順利分解到部門年度工作重點中去，讓部門工作任務的完成能夠支援企業戰略的實現。沿用此過程，再將部門級kpi進行分解，得到各崗位的kpi.由此，形成自上而下的銜接並保持一致，有效保障各個組織單元、各員工的年度工作始終圍繞公司戰略和工作重點展開。
2.績效管理有效執行，組織保障必不可少
我們都知道，績效管理如果缺乏強有力的組織保障、沒有建立嚴密的組織體系，那麼再完善的體系、流程、方法都只能是紙上談兵。所以，a公司成立了績效管理委員會和績效日常管理小組，並且明確了績效管理過程中的管理角色和權責定位，以保證績效管理工作的有效開展。績效管理委員會是最高權力機構，由集團總部分管子公司的領導、集團總部績效經理、子公司總經理及副總組成。
績效日常管理小組由各部門經理組成，具體執行績效管理工作。
3.績效考核結果等級分布清晰可見
由於該企業實施績效考核時間不長，有些部門經理對績效管理的認識還不到位，公司沒有形成良性績效文化。雖然「強制比例分布」在某種程度上為管理者和員工所詬病，但是從改善企業績效文化、加大績效管理推進力度角度上來講，該決定在未來兩年內實行績效考核結果的強制分布政策十分必要。a公司制定了「樹立少數人，鼓勵多數人，懲戒個別人」的分布策略，將績效考核結果劃分為a、b、c、d四個等級，分別對應優秀、良好、合格和不合格，並為各個等級定義了考核結果分值區間，比例分別為a（10%）、b（20%）、c（60%）、d（10%）。
通過強制分布法給管理人員施加了一定壓力，讓管理人員平時就自主地關注、輔導和記錄下屬的績效表現，並對考核結果進行及時修正和調整，避免考核流於形式。
4.將績效改進作為績效管理的核心功能
績效MBO導向的績效管理
mbo導向績效管理的成功實施，需要企業從理念 制度 組織環境的營造到員工努力各方面的保證。經營與管理是企業發展過程中相互影響 相互作用 對立而統一的兩個方面。經營是面向企業外部，以對外擴張為手段和以提高經濟效益為目的的，它往往只是由企業內的一部分人承擔，如營銷人員 管理則是面向企業內部，以控制為手段...
績效管理實務
學習課程 績效管理實務 單選題1.績效考評誤差形成的兩大因素是什麼？回答 正確1.a 事件安排不合適 主管心境不佳 2.b 員工狀態不好 對照效應 3.c 個人因素和情境因素 4.d 考前準備不足 考後跟進不夠 2.績效考評的原則是 回答 正確 1.a 不談錢 2.b 回顧員工表現 3.c 避免個人...
績效管理試卷
一 單選 1 在績效管理活動中，哪一環節要運用在整個績效期間？b a 績效計畫 b 績效實施與管理 c 績效反饋面談 d 績效評估 2 下列哪種績效評價方法的成本最高？d a 強制分配法 b 關鍵事件法 c 排序法d 目標管理評價法 3 在績效面談中，反饋的資訊應該 去偽存真 這體現了有效資訊反饋所...