（2023年11月）
某公司年底考評工作剛剛結束，人力資源部對銷售部門員工的績效差距進行了分析。該部門共有員工25名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖1所示，部分員工的工作情況和績效表現如表1所示。
圖1 某部門人員使用效果分析
表1 部分員工的工作情況和績效表現
請仔細閱讀後，回答下列問題：
（1）一般來講，企業最需要培訓的是哪些人員？
（2）表1中的三位員工分別屬於圖1中描述的哪類人？在為他們制定培訓與使用方案時應分別注意那些問題？
１、評分標準：
（1）企業最需要培訓的人員：
①通過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能的人2分）
②因組織需要，要提拔、轉崗、晉公升的人，或因新技術、新工藝、新裝置、新流程的推廣、使用而需要培訓的人2分）
③因組織需要，或因個人長遠發展的需要而需培養的人2分）
（2）答案：
①王波屬於a類人1分）
對王波的培訓與使用計畫應重點放在培訓必備的技能缺項。在為其制定培訓和使用方案時，要充分考慮如何減少工作失誤，提高業務能力，保持較高的銷售業績2分）
②張蕊屬於c類人1分）
對張蕊的培訓與使用計畫應重點放在後備力量培養和晉公升需求上。張蕊有很強的工作能力，績效表現也一貫優秀，具備了提公升為管理者的部分素質，應當是公司重點培養的後備力量。可以分析其目前能力狀況與新職位能力要求的差異，有針對性的進行培訓。
鼓勵其向同事宣講自己的成果，分享銷售經驗和體會2分）
③李勇屬於d類人1分）
首先要弄清李勇工作積極性不高的原因，並對症下藥，提出具體的對策。若該員工認為公司不能為其提供良好的個人發展空間，或現有的崗位不適合他，則公司可以根據實際情況做相應的調整。如果是不願意對工作投入精力，經過溝通也不願意改善工作態度，或已經決定離開公司，則停止對該員工的培訓投入，並做好解除勞動合同的準備2分）
2006/05
a公司已有20年的歷史，年營業額在12億元左右。但以往的考評內容一成不變、考評流於形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。
2023年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。
每月初部門經理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作，將考評表發給員工。考評表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評專案如工作態度、工作品質、紀律性、協調能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值。考評專案滿分為100分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經理。
部門經理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分數彙總，並向員工通報當月的考評成績。員工對考評結果有疑問，可直接向人力資源部反映。
普通員工的考評自評佔30％，人事部門評分佔10％，部門經理評分佔60％。部門經理的考評自評佔30％，下級評分佔20％，人事部門評分佔10％。考評結果應用於薪酬、晉公升、培訓等各方面。
請根據以上案例，回答下列問題：
1、請指出案例中體現了考評制度設計的那些內容？
2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。
3、請說明運用績效分析方法確定培訓需求和培訓物件的主要步驟。
評分標準：
（1）內容：（本題共10分）
①考評主體：規定了考評者和被考評者。（2分）
②考評方法：採用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。（2分）
③考評指標：包括業績、態度、能力三個方面。（2分）
④考評時間和期限：規定了月末位考評時間，月度為考評期限。（2分）
⑤考評流程：規定了員工與部門經理考評，人事部彙總等考評執行流程。（2分）
（2）主要問題：（本題共10分）
①員工只參與評價，沒有參與目標制定。（2分）
②參與人員的評價權重不合理，一般而言，自評和下級評價的權重不宜過高，績效評價應以上級評價為主。（2分）
③人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應直接參與考評，而應對整個考評的流程進行監督。
④考評期限不合理，部門經理的考評期限不宜太短，應按季度或年度考評。（2分）
⑤考評反饋應由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責分數的彙總，但不能直接把結果反饋給員工。（2分）
（3）主要步驟：（每項2分最高10分）
①通過績效考評明確績效現狀。（2分）
②根據工作說明書分析績效標準。（2分）
③確認理想績效與實際績效的差距。（2分）
④分析績效差距產生的原因。（2分）
⑤在根據績效差距原因分析基礎上，確認培訓需求和培訓物件。（2分）
⑥針對培訓需求和培訓物件擬定培訓計畫。（2分）
2005/11
某企業的績效管理主要採用以下步驟和方法：
第一步，對於部門主管以上領導幹部，年終由主管領導召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據其一年來的表現填寫「年度領導幹部考核評議表」。該錶彙總後將分數按「領導、部門內同事、下屬」（2：
3：5的權重）加權平均得出總分。
第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經理、高層領導。每組按考評結果分五個等級，每一等級所佔比例如下表所示：
第三步，考評結果運用：a等級範圍的人有機會獲得晉公升，而e等級的將被淘汰或降級。
（1）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。
（2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進建議。
評分標準：
（1）使用評分方法：
第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角、360度考評方法。採取領導、部門內同事、下屬分別評分的方法。（3分）
第二步使用了強制分布法，將一般員工、主管、部門經理、高層領導四組進行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法。（3分）
（2）考評方法的不足與改進建議：
領導、部門內同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評者的全面性。（3分）
②強制分布比例可以進一步優化，e級的比例偏低，而a級和b級的比例偏高。應克服強制分布法的不足，根據自身情況適當調整比例。（3分）
③考評結果只應用到晉公升和淘汰，使用範圍較窄。還可以應用於人力資源管理多個方面，擴大激勵結果。（3分）
績效管理案例
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案例 績效管理
胡經理接著說 在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，我們人力資源部就3個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份 需要統計 計算 平均和排序發布，最後還要和這些人分別談話，在整個考核的乙個半月中，我們人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望...
績效管理案例分析
案例分析1 新星公司所面臨的員工考評問題 新星公司是一家小型公司。創業初期，降低成本 提高銷售額成為公司的總目標。由於業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，採取了一些補救措施。如 他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，並予以物質獎勵 也對態...