胡經理接著說：「在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，我們人力資源部就3個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份**，需要統計、計算、平均和排序發布，最後還要和這些人分別談話，在整個考核的乙個半月中，我們人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望盡快購買一套人力資源資訊化軟體，這樣一方面提高公司整體人力資源管理水平和統計工作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛盾。
」他說完後注意著塗總的面部表情。
塗總心想，你看剛誇你一下就提要求了，挺會找時機的。但他轉念一想，不行，還得穩一下，看看情況再說。所以，他不露聲色地問：「怎麼，打分出什麼問題了嗎？」
胡經理如實回答說：「我們在考核中也發現了乙個奇怪的現象：就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人後面，一些工作業績並不出色的人和錯誤較多的人卻都排在前面。
還有就是一些管理幹部對考核結果大排隊的方法不理解並有牴觸心理。」
這樣一說，塗總頓時來了興趣：「這是為什麼呢？」
胡經理趕緊說：「不知是不是因為公開打分的原因，還是其他原因，反正這事我們也覺得怪。」說著，遞上考核制度方案，說：「您看咱這制度本身應該沒什麼問題啊！」
塗總接過制度方案來，馬上看到了所謂的制度四大特點：
特點一：全員參與。公司規定全體在編人員都進行考核（頻率年度和季度兩種）。
特點二：內容統一。所有幹部考核都使用同乙個量表，內容包括4個方面10項指標以及規範權重(見表4—1和表4—2)。
特點三：民主評議。考核形式採用類似民主評議的方法，每個被考核的幹部分別由與其相關的所有人員考核(包括上級、本部門員工、相關部門代表等)，成績最後取平均成績。
特點四：結果排序。所有管理幹部統一進行成績排序，對前幾名和最後幾名落實薪酬和晉公升。
看完後，他覺得沒什麼大問題，就仔細看考核表。
表2—1中層管理人員考核要素與權重
表2—2具體考核標準量表（摘選）
姓名部門時間：
從**上看似乎很合理，那麼到底有什麼問題呢？塗總這時心裡打定主意，要找一些敢於直言的員工了解一下他們的想法看看問題到底出在**，現在看來絕對不是因為沒有hr軟體這麼簡單。他對人力資源部經理說：
「這個制度方案放在我這裡我來研究一下，你回去跟大家也討論一下，結果如果跟事實明顯不符肯定是有問題。」
他走了以後，塗總讓裝置部、財務部和裝置部的負責人來辦公室深入了解一些實際情況。因為他知道這幾個人平時工作非常認真，堅持原則，也從不計較個人得失，說話也比較直率，塗總很想知道他們目前的感受和想法。
裝置部古經理、財務部錢經理來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之後，裝置部古經理首先快人快語地回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作。例如我們裝置部主要負責公司生產裝置的維護和管理工作，總共只有10個人，卻管理著公司六大車間的生產裝置和輔助裝置，為了確保它們安全、無故障地執行，我們的主要工作就是按計畫到生產車間檢查和抽查裝置維護的情況，同時我們還主動對在一線裝置操作人員進行生產裝置保養知識的培訓，累計達到24次，每月平均2次，目前安全執行時效和保養標準完全符合國家標準，這是我們工作業績，但在評估成績中，就只佔18分。
還有在日常工作中，我們不能有半的次違規和失誤，因為任何一次失誤給車間帶來的影響都是致命的，都會造成嚴重損失，但是在考核業績中允許出現「工作業績差」的情況，因此我們的本項考核就只有合格和不合格之分，不存在分數等級多少；還有第九個指標，口頭表達能力，我是做技術工作的，語言表達能力就不是我的強項，現在我的這項成績和辦公室主任的成績如何比較，如何科學地區分？
財務部錢經理緊接著說道：我贊成車輛裝置部老古的意見，我認為考核內容需要進一步調整，比如對於創新能力指標，對於我們財務部門，工作基本上都是按照規範和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？
還有乙個問題，我認為我們應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，對部門內部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正嗎？比如說工程部的何某曾多次要求我們報銷他部門的超額費用，我堅持原則予以回絕，使他產生不滿，在這次評估中，他給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了。
因此，現在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則而得罪他？最後乙個就是專案中「專業知識技能考核」，財務部人員的專業技能是只有上級或者財務專業人員才能夠客觀和準確評估的，現在卻由大量的其他非財務部門進行評估，這樣科學嗎？
…… 聽完大家的各種反饋，塗總想：難道公司的績效管理體系本身設計得有問題嗎？問題到底在**？
考核內容指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？目前的考核方法與公司面臨的競爭環境、與公司的發展戰略存在著關聯嗎，通過考核能夠促進公司發展戰略或經營目標的實現嗎？公司是否同意人力資源部門提出購買軟體方案？
目前能否有乙個最有效的方法解決目前的問題？總經理陷入了深深的思考中。
問題 1．你認為ltc公司公司績效管理方面真正的問題是什麼？
2．你認為業績出色的人評估成績排序落後的原因是什麼？
3．你認為ltc公司的績效考核指標內容有哪些問題？
4．結合企業實際，用什麼樣的評估形式來評估幹部更科學？
5．民主評議的方式是否合理？
6．如何設計新的績效管理體系?應從哪些方面入手？
績效管理案例
2006年11月 某公司年底考評工作剛剛結束，人力資源部對銷售部門員工的績效差距進行了分析。該部門共有員工25名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖1所示，部分員工的工作情況和績效表現如表1所示。圖1 某部門人員使用效果分析 表1 部分員工的工作情況和績效表現 請仔細閱讀後，回答下列...
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績效管理案例分析
案例分析1 新星公司所面臨的員工考評問題 新星公司是一家小型公司。創業初期，降低成本 提高銷售額成為公司的總目標。由於業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，採取了一些補救措施。如 他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，並予以物質獎勵 也對態...