第二節績效管理案例
三、績效目標的調整——gk公司薪酬績效管理案例（下）
（二）績效考核會議
公司陸總經理指示人力資源部張部長組織召開一次績效考核工作會議，總結績效考核存在的問題，並為第一季度的績效考核做準備。
張部長決定在2月20日召開績效考核會議，會上主題討論目前績效考核尤其是績效目標存在的問題以及如何解決這些問題，公司陸總經理親自主持會議。
2月20日上午8時 gk公司小會議室
會議主題：績效目標分析會
參加會議人員：公司陸總經理、王副總經理（銷售）、李副總經理（生產）、人力資源部張部長、財務部趙部長、生產部唐部長、技術質量部梁部長、採購部郝部長、銷售一部吳部長、銷售二部陳部長、增強材料車間譚主任、電子布車間餘主任。
公司陸總經理：「今天召開績效考核工作會議，今年是我公司全面推進績效管理的第一年，年初各部門都制定了年度、季度績效計畫，各崗位也制定了月度績效計畫。 普通崗位的績效考核已經進行了兩個月，總的來說還不錯，有些部門對績效管理工作很重視，績效計畫、績效輔導等環節做的很好；而有些部門績效考核流於形式，員工之間績效考核拉不開差距；還有些部門的績效考核**遲遲不能上交。
第乙個季度就要結束了，公司將要對各部門進行季度績效考核。在今年的第一季度，我公司產品供不應求，經濟效益繼續向好，但也存在一些問題，主要是原材料**持續**，原材料玻璃纖維不能保證生產的需要。請大家把工作中遇到的問題提出來，盡量解決大家的實際困難。
」人力資源部張部長：「績效管理實施推進不力我應該負主要責任，自從開展績效考核工作以來，各部門給予人力資源工作大力支援，在此對各部門的大力支援表示感謝。為了進一步完善績效管理，使績效管理真正促進公司和各部門績效的提公升，今天希望大家把真實想法說出來，人力資源部會充分聽取大家的意見和建議，進一步完善各種相關制度和配套措施，使績效管理真正落到實處，充分調動大家的積極性。
另外，有些部門績效考核**遲遲不能按期上交，導致工資發放延遲，希望以後不要再出現這種情況。」
銷售一部吳部長：「我們部門制定的季度計畫根本完成不了。事實上，今年的增強材料市場需求不溫不火，完成銷售任務應該沒有問題。
但是從2月份開始，公司減少了增強材料的生產，庫存又不多，因此有好幾筆大單子我們都沒有談成，人家都要現貨，我們沒有那麼多。」
吳部長的話還沒說完，增強材料車間譚主任就開始說了：「年初給我們定目標要比去年增加10％，我們剛剛進行了裝置改造，又新招了一批工人，可從2月份開始，我車間生產任務就不足，目前車間人員情緒很大，都抱怨又不是這個產品不掙錢，為什麼不生產而保證電子布產品的生產呢？」
這時採購部郝部長發言了：「對公司目前生產原料不足的狀況我負有不可推卸的責任，但我部門員工已經做了最大努力。目前電子行業有復甦跡象，玻璃纖維供不應求，玻璃纖維市場集中度非常高，市場掌握在少數幾個大廠家手裡，我們幾乎沒有**談判的能力。
」財務部李部長接著說：「其實今年我們公司的現金一直很充足的，可以提**格嘛，只要有利潤，總比停工影響生產划算吧！」
郝部長沒等李部長說完，回答道：「目前不是錢不錢的問題，主要是上游廠家和許多客戶簽訂了長期供貨合同，首先保證戰略合作夥伴的**後，才**給我們。要不是憑著多年的老關係，上次那個4000噸的合同我們是不會拿到的。
其實玻璃纖維這個行業週期性特別明顯，由於是窯爐拉絲製造出來的，而且爐子一旦點火就不能停，因此在市場需求疲軟的時候，各個製造廠家都有大量的庫存，他們希望有固定的客戶來分散這個風險。因此各個玻璃纖維製造廠家和很多電子布製造企業達成戰略合作夥伴關係，簽訂長期供貨合同。我認為我們目前也應該和hye公司簽訂長期供貨協議，該公司去年就表達過合作意向，但我公司當時沒有重視這個事情。
」的確，郝部長曾多次提出要和hye公司進行長期合作，以共同抵抗行業週期波動的影響，但由於種種原因，沒有把這件事列入重點工作來做，而且在當時看來，hye公司的談判**的確太高了。
陸總經理接著說：「作為電子布製造企業，同上游廠家形成戰略夥伴關係，簽訂長期採購合同是大勢所趨，不過我們要和多家接觸，爭取最優惠的條件，不一定侷限在hye一家公司。這個事情採購部好好作個規劃，要向我提交乙份分析報告。
銷售二部目前情況怎麼樣？」陸總把目光轉向銷售二部陳部長。
銷售二部陳部長說：「目前市場情況要比預期的樂觀，基本沒有庫存。有些企業已經用現款購買了4、5月份的產品，而且**還在**，目前是每公尺15元，還有**的趨勢。」
電子布車間譚主任接著說：「目前我車間產能利用率只有70％，還有進一步增加產量的能力。」
王副總經理（銷售）開始發言：「目前增強材料市場和電子布市場都不錯，產品基本沒有庫存，但是公司產量受到原材料的制約，因此必須重新評估下幾個季度我們能採購到多少玻璃纖維，這決定了我們的總產量。根據目前的情況，原料供不應求，制約生產的局面短期內不會改變，我們必須重新制定我們的經營策略。
」「從利潤上來說，目前增強材料的利潤率沒有電子布的利潤率高，多生產電子布肯定是多賺錢的。但是電子布產品是乙個週期性特別強的產品，有的時候利潤率很低，幾乎沒有利潤，而且庫存積壓嚴重，而有的時候利潤很高，這樣的乙個大週期一般為5～10年，基本和國際電子行業發展週期同步。根據過去的經驗，每當電子布市場處於低谷時，我們基本停止電子布的生產轉而生產增強材料，雖然增強材料市場也有波動週期，但**波動幅度比電子布小多了，一般能保證乙個基礎利潤。
目前我們已經有了一些固定客戶群，但由於現在減少了增強材料的生產，不能滿足客戶的需要，這些客戶正在逐漸流失。如果我們再繼續大幅減少增強材料的產量，一些大客戶可能也會流失，這些對我們的損失是很大的。因此我認為，目前應該明確公司的發展戰略，是暫時減少增強材料的生產，還是永久退出這個行業？
」李副總經理（生產）接著說道：「王總的話我贊成，我認為雖然目前電子布產品利潤很高，但是擺脫不了週期波動的特點。為了分散風險，我們不能放棄增強材料這個市場，在原材料受到制約的情況下，要平衡電子布和增強材料的生產。
」陸總經理聽了大家的發言後，基本同意大家的看法，說：「我同意李總的觀點，我們不能為了一時的短期利益，而扔掉增強材料這個市場。目前我們的主要工作是盡快和上游廠家達成戰略聯盟，簽訂長期採購合同，採購部要對原材料市場進行詳細的分析，制定符合實際、切實可行的採購計畫。
根據增強材料和電子布產品平衡生產的原則，重新修改增強材料和電子布的年度生產和銷售計畫。同時根據新的年度計畫，對第一季度的績效計畫進行適當調整，保證各部門相對公平。我們將盡快啟動季度績效考核工作。」
績效管理案例
2006年11月 某公司年底考評工作剛剛結束，人力資源部對銷售部門員工的績效差距進行了分析。該部門共有員工25名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖1所示，部分員工的工作情況和績效表現如表1所示。圖1 某部門人員使用效果分析 表1 部分員工的工作情況和績效表現 請仔細閱讀後，回答下列...
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案例 績效管理
胡經理接著說 在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，我們人力資源部就3個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份 需要統計 計算 平均和排序發布，最後還要和這些人分別談話，在整個考核的乙個半月中，我們人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望...