a是k公司的員工，大學畢業後加入k公司，從普通員工到高階銷售經理。k公司在年初制定銷售計畫，較上年初提高將近100%。同時改變績效考核辦法，由原來的按季度改為月考核，並且實行了負激勵，儘管員工的反對聲音很大，但新辦法還是開始實驗。
然而，季度後，公司業績漸離目標甚遠，員工的績效獎金大幅度減少。a認為是k公司制定計畫不切實際，考核目標太高，無法完成。而公司認為員工幹勁不足，在數次溝通無效後。
a憤然離職，並帶走部分同事和資料。
分析：1．績效計畫制定是績效管理的基礎環節,績效計畫的不切實際會產生反作用， k公司績效的計畫就比較不切實際，在乙個成熟的公司，銷售提高100%正常情況下是不可能的。
2在考核制度，是月考核還是季度考核，必須根據公司的經營專案制定，而不能隨便的縮短週期。公司的績效考核目標不能與市場脫離，因為銷售不單純是短期行為，績效考核的目的是有效形成激勵機制，提高公司的市場競爭率。公司忽略了這點要求，把目光僅僅放在績效結果上，但事實上不是每個績效都可以用最終的結果量化的。
我們也必須注重工作完成的過程。
3至於負激勵，是和正向激勵相對應的。正向激勵以激勵、褒揚等方式為主，通常有兩種形式，一種是獎金、提成、帶薪休假、期權等物質獎勵，另一種是信任、表揚、提拔等精神獎勵。而負向激勵的目的在於使員工產生危機感，督促員工始終保持良好的職業道德與行為習慣，主要形式有批評、罰款、降職、淘汰等。
正向激勵、負向激勵均是激勵機制的組成部分。根據「權責利對等」的原則，在實際工作中，正向激勵、負向激勵應有機配合使用，不可偏廢。過度強調正向激勵的作用而忽視負向激勵的約束作用，與過分注重負向激勵的威懾力，不注重發揮正向激勵的積極效應一樣，都是不正確的和片面的管理方法，不利於團隊執行力的有效發揮。
頻繁的負向激勵容易給員工造成不安全感，導致員工與領導之間關係緊張。特別是在不恰當的時機實施的話，還會削弱組織的凝聚力。而且，過於嚴厲的負向激勵措施還可能傷害員工的感情，使員工處於戰戰兢兢、如履薄冰的狀態，最終扼殺員工的創造力與積極性。
k公司的負激勵最終導致員工的出走，團隊凝聚力的下降，市場競爭力嚴重削弱。負向激勵是控制店員行為的隱性「高壓線」，最終目的是要強化約束力，發揮督促作用，不能簡單地將其視為震懾員工的「大棒」。否則會人人自危，「激勵效果」無從說起。
譬如對受到比較嚴厲處分（如降級）的員工，在宣布處理決定前和後，都應該安排合適的人選與之進行個別談話；當員工改正了錯誤，在工作上取得了較大成績後，要及時予以表彰，達到條件的也可以考慮「官復原職」。
4績效考核與目標偏離太大，關鍵是績效目標的確定依據不足，沒有認真分析市場前景，過於好高騖遠。制定績效目標，必須要有充分的依據，建議公司認真做好市場的分析和**，再對公司的市場份額、地位、優勢、劣勢、有離合不利因素等分析，綜合確定績效目標。如此確定的績效目標，將來考核時才能做到有理有據，有說服力，被考核者才能口服心服。
5 案例中績效管理沒有進行良好的溝通，績效管理對有效溝通的要求極高。k公司不注意溝通這點給自己帶來了很大的麻煩。績效管理中最重要的環節是反饋面談。
通過反饋面談讓下屬意識到自己存在的不足以便改進。但在實際操作中,很多管理者根本不履行這一過程或者是應付了事,其中的主要原因還是溝通中的情面問題。公司的績效考核直接與員工薪酬掛鉤，屬於涉及勞動者切身利益的規章制度，按有關法律法規要求必須商得廣大員工的同意，否則勞動者可以不執行。
6績效益管理的推進本身不符合員工的價值趨向和意願趨向, 由於k公司的績效方法已經背離了員工意願, 反而給員工乙個反向的推動, 既然目標是達不到的, 那還不如根本就不需要努力了, 因為結果是一致的.
7 想要提公升銷售業績，最好的辦法在於增加銷售渠道和內部提公升，銷售渠道題目沒有明確，所以不好說，至於內部提公升，可以採用同比增長激勵的方式，刺激內部員工的積極性，多發點獎金是好的，因為永遠是公司的收益多。
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